物流企业并购风险战略管理系统构建的研究

并购是物流企业实现快速发展、迅速做大做强的一种重要的投资方式,也是一项高风险的资本经营活动。本文在介绍物流企业并购现状和企业风险管理框架的基础上,提出基于战略视角的物流企业并购风险管理系统,该系统包括并购风险管理战略、并购风险管理组织、并购风险管理制度及程序、并购风险管理技术、并购风险文化等子系统。     

风险管理框架下的企业战略并购风险管理体系构建

随着经济的快速发展,企业的战略并购已成为企业并购的主要方式,但由于战略并购过程中战略风险、交易风险和整合风险的存在及相互影响,为企业并购目标的实现带来了诸多的负面影响,本文通过借鉴最新的COSO报告的八大风险管理要素,力求建立起企业战略并购风险管理体系,以期防范和控制企业战略并购过程中的多种风险.     

基于企业并购目标的风险防范探析

在我国,随着资本市场的发育和上市公司的不断增多,企业并购重组活动也日趋频繁。但是,诸多的并购活动往往因为风险问题而失败,对并购双方都造成很大损失。因此,对企业并购过程中风险问题进行分析和探讨具有较强的理论和现实意义。企业并购风险含义与类别1企业并购风险的含义企业并购风险是客观存在的,是不以人的意志为转移的,明确风险管理的内涵和特征是实施风险管理的基础和前提条件。     

浅析国有企业并购的财务风险及其控制

企业并购是一项风险很高的经营活动,在企业并购的全部过程中都伴随着风险。而企业并购的财务风险是并购成功的关键影响因素。怎么在企业并购的财务风险中做到有效的预防与控制,以减少金融风险所造成的收入损失,寻求机会,提高并购效益是风险管理的重点。本文从企业并购财务风险及其分类、对企业并购财务风险成因分析和企业收购的企业财务风险控制三个方面论述。     

我国企业并购支付与融资风险的管理

我们分析目前国内并购活动中融资支付方式的现状及存在问题的原因;提出将实现降低资金成本与控制财务风险的合理组合,确保企业并购活动整体目标的实现作为融资支付环节财务风险管理的基本原则。指出可转换债券和短期商业票据是现阶段适应我国企业并购活动要求的最优融资支付方式;最后探讨融资支付环节财务风险管理的具体措施。     

我国企业并购支付与融资风险的管理

我们分析目前国内并购活动中融资支付方式的现状及存在问题的原因;提出将实现降低资金成本与控制财务风险的合理组合,确保企业并购活动整体目标的实现作为融资支付环节财务风险管理的基本原则.指出可转换债券和短期商业票据是现阶段适应我国企业并购活动要求的最优融资支付方式;最后探讨融资支付环节财务风险管理的具体措施.     

我国企业并购支付与融资风险的管理

我们分析目前国内并购活动中融资支付方式的现状及存在问题的原因；提出将实现降低资金成本与控制财务风险的合理组合，确保企业并购活动整体目标的实现作为融资支付环节财务风险管理的基本原则。指出可转换债券和短期商业票据是现阶段适应我国企业并购活动要求的最优融资支付方式；最后探讨融资支付环节财务风险管理的具体措施。     

企业并购中财务风险的原因及对策

企业并购活动是高风险经营活动,风险贯穿于整个并购活动的始终,其中财务风险是企业并购成功与否的重要影响因素。科学的财务风险管理机制将对企业并购的财务风险进行有效防范与控制,降低财务风险所造成的损失,同时发掘收益机会,实现趋利避害提高并购效益的目的。     

企业并购的内部控制体系研究

企业并购是高风险战略活动,有些风险是系统风险,是无法避免的,有些风险是非系统风险,企业可以通过采取积极措施,对其进行防范和管理。本文借鉴国内外学者对并购流程的划分,将并购交易划分为"决策—实施—整合—评价"四个流程,并通过对各流程主要工作内容的剖析,以COSO-ERM中风险管理八要素为基础,从风险评估、控制活动、控制监督三个方面构建各流程内部控制体系,力图将并购风险降到最低。     

不完全信息下的企业并购

企业并购实质上是买卖双方在资本运营方面的博弈,由于现实生活中信息不对称的存在,并购交易成本加大,企业并购风险出现。因此,有必要以信息经济学理论为基础,从主并方的尽职调查即风险管理和目标企业价值评估两个方面着手,对不确定性带来的风险进行尽可能限度的防范和规避。     

基于不同并购类型的企业并购价值效应研究

文章对多元化并购和非多元化并购两种不同的并购类型的价值效应进行了实证分析,结果表明,绩效上升时管理者容易做出并购抉择;多元化并购后初期,企业面对一个崭新的行业,需要一个整合过程,我国企业这方面的能力有限,因此会在短期出现绩效下降的现象,但是,随着资源的有效整合,协同效应的发挥,经营风险的分散等正面因素的作用,会带来一定的价值提高;非多元化并购在并购后绩效呈逐年下降趋势,其主要原因是我国上市公司股权结构的二元性特征以及政府在市场经济中的二重性,使得我国横向并购及纵向并购未能产生预期的规模效应和范围经济。     

风险投资、管理层过度自信与企业并购溢价

现有研究多关注管理层过度自信所带来的一系列“后果”，对影响管理层过度自信的“前因”研究较为鲜见，这种“头重脚轻”式的不对称式研究对深入理解管理层过度自信造成了障碍。文章以2012-2017年我国创业板上市企业完成的并购事件为研究样本，从并购视角出发，研究了风险投资对管理层过度自信的影响及其带来的并购后果。结果发现，风险投资能够显著抑制并购活动中管理层的过度自信行为，而抑制管理层过度自信在风险投资降低并购溢价过程中发挥了重要的中介效应，上述作用在民营企业或风险投资派驻了董事的企业中更为显著。进一步分析显示，在考虑了风险投资与管理层过度自信之间的反向因果关系、风险投资这一“外部”监督角色和企业董事会治理这一“内部”监督角色的交互影响对结论可能产生的影响后，上述结论仍显著成立。     

中国企业海外并购中的挑战及对策

近年来,中国企业纷纷走出国门,海外并购风起云涌,并购数量和交易规模都呈现出上升趋势。然而由于海外并购经验的不足以及缺乏相关的国际并购的人才,导致海外并购屡屡受挫。并购交易的达成只是并购的开始,日后的经营管理又会出现中国企业水土不服的现象。有鉴于此,中国企业海外并购应充分借鉴他国经验,积极培养国际化人才,政府应该配合企业做好宣传。     

独占机制、跨国并购边界与企业绩效——基于诺西并购摩托罗拉案例的研究

诺西并购摩托罗拉无线网络基础设施业务案一度成为国内反垄断界的"标本"和国内"华为们"的悲情焦点。"标本"和"悲情"的两面性源于华为-诺西-摩托罗拉三者并购博弈中华为独占机制的有效性和并购边界选择的一般性。在案例基础上,探讨了法律机制有效性的条件、联盟中战略机制的运用以及跨国并购边界如何确定三个问题。从独占机制角度发展了并购边界选择理论,对我国企业跨国经营中并购与联盟的选择具有借鉴和指导价值。     

基于投资的企业并购分析

欲通过并购实现快速扩张的企业 ,在品尝并购果实的同时 ,也要付出一定的代价、承担并购所蕴藏的风险。并购收益包括直接收益和间接收益 ,并购风险也包括直接风险和间接风险。企业应采取积极有效的措施防范并购风险 ,实现并购收益     

中国企业海外矿产资源并购风险评估及控制

海外矿产资源并购主要存在政治和法律风险、宏观经济风险、国际市场风险、资源风险、企业内部财务风险、整合风险等。我国企业在并购前要认真制定并购战略战术,采取科学有效的风险防控措施,稳步拓展海外资源渠道。建立海外矿产资源并购协调机构,避免无序恶性竞争;做好项目所在国政治、法律法规、税务、环评等方面的调查,选择好并购重点国家和区域;加强文化沟通与文化培训,适当开展本土化经营;完善海外并购金融支持体系,降低并购融资风险;立足全球,加快培养海外并购人才;搭建海外企业并购信息交流服务平台,降低信息不对称带来的并购风险。     

实物期权在企业并购价值评估中的应用

企业并购是一项重要的资本运营方式,是企业实现迅速增长的重要途径。企业并购价值评估对于企业并购决策具有十分重要的意义,但是,目前常用的并购价值评价方法无法完整地评估并购价值,因此,引入实物期权概念对企业并购价值进行分析,进而提出完整的并购价值评价方法。     

CLASS: Five elements of corporate governance to manage strategic risk

Strategic risk management is an increasing concern for both boards and senior executives. Many recent business failures are due to senior level misjudgement and mismanagement of risk, the consequences of which can range from embarrassment to serious setback to bankruptcy. Ineffective risk management puts otherwise strong business models in jeopardy. Here we present CLASS (Culture, Leadership, Alignment, Systems, and Structure), an integrated, five-element model of corporate governance. We identify how attending to the elements in this framework supports development of an integrated and robust approach to corporate risk, and helps senior executives anticipate and handle the complexities of risk inherent in meeting strategic objectives.     

Is your C-suite risk literate?

Managing risk effectively is essential for business success, and thus understanding risk is vital for business executives. Effective risk management increases firm value, whereas poor risk management will damage shareholder wealth. In this article, we examine the risk literacy of business executives and find significant variation among the leaders we sample. Our findings suggest that business executives would be well served to evaluate their own risk literacy, and remediate, if necessary; to work to increase risk literacy in the company’s employees; and to include risk literacy as an important and routine part of the firm’s overall culture. Because the importance of risk literacy increases with business complexity, we believe that risk literacy will only become more important in the future.