完善外贸企业集团财务结算中心职能的探讨

财务结算中心不仅是连接所属成员企业的桥梁,而且能起到"蓄水池"与"安全阀"的作用,真正成为外贸企业集团资金的依托。本文介绍了财务结算中心的概述和基本功能,分析了目前外贸集团企业财务结算中心运行中存在的问题,并针对问题提出完善外贸集团企业结算中心职能的建议。最后提出确定科学的资金管理体制,强化信贷职能,提高服务水平的建议。     

浅谈外贸企业集团资金的集中管理

<正>随着外贸经营权的放开,市场竞争日趋激烈,外贸企业面临着严峻的考验,怎样提高外贸企业集团整体价值,增强其国际市场竞争力,有效地运用其集团强大的资金优势是在竞争中取胜的关键。如何合理配置企业资金,发挥集团优势,提高资本运营效率成为企业集团财务管理的核心工作。因此外贸企业集团必须刻不容缓地加强资金控制,对子公司资金实行集中管理。一、企业集团实行资金集中管理的功能     

浅谈外贸集团公司实业化进程中如何加强财务管理

<正> 对于外贸集团公司实业化进程中如何加强财务管理、资产管理,笔者认为采取财务总监或财务负责人(以下通称财务总监)委派制和成立集团资金结算中心是一条有效的途径。一、国有外贸集团公司应实行财务总监委派制(一)财务总监的任命国有外贸集团公司为了加强实业化建     

掀开广东外贸新一页——写在广东省外贸集团揭牌庆典仪式上

9月15日,广东省外贸集团有限公司正式成立,并在广东省府礼堂隆重举行了揭牌仪式。当钟启权副省长与广东省外贸集团董事长李德和揭开广东外贸集团大牌上的红头盖时,掌声骤起——广东省外贸集团的成立,标志着广东外贸发展史已揭开历史新篇章。广东省外贸集团作为广东省人民政府授权投资机构,与所投资的独资、控股、参股企业的关系,是以产权为纽带的出资者与经营者的关系,主要对独资、控股子公司实施产权、人事、决策、投资收益和财务等五大管理。在揭牌庆典仪式上,李德和董事长回顾了广东省属国有外贸企业曾有过的辉煌。改革开放以来,其为广东拓展外向型经济,促进国民经济的发展作出过重要贡献。然而旧的体制,沉重的包袱严重束缚着国有外贸企业。     

企业集团财务结算中心管理的实践和探索

<正> 财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的,为集团成员企业办理资金融通和结算,以降低资金成本,提高资金使用效率的服务机构。其主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转账结算,资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。     

组建外贸企业集团

在国务院批准的第一批大型企业集团试点中，中化集团和五矿集团这两个以外贸进出口总公司为核心的外贸企业集团已进入了正式组建和完善阶段。其它一些外贸总公司也提出了组建企业集团的要求，有的已正式提出申请。但是，随着这项工作的进展，外贸企业集团本身的理论准备不足问题也逐渐暴露出来，     

大型集团企业资金集中管理——财务公司模式探析

目前,国内、外一些大型集团企业,从分散式的资金管理向集中管理的运作模式转变,在几种资金集中管理模式中,又以集团财务公司模式成为当前主流。这种模式用集团财务公司为平台,以加强集团资金管理和提高集团资金配置效率、降低集团外部融资成本和融资总额为目的,实现集团企业"产业""金融"高度融合,实现金融服务促进经营产业发展。因此,集团财务公司的本质是集团发展到一定阶段后,资金管理的高级化、专业化形态。本文分析了大型集团企业资金管理存在的问题,再对资金集中管理模式中的财务公司模式、以及集团财务公司的优、劣势进行了探析,以期为集团资金运作、管理提供参考。     

企业集团财务结算中心管理的实践和探索

财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效率的服务机构。其主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转账结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。     

发展和组建广州对外贸易集团初探

广州外贸实行自负盈亏以后,仍未彻底改变旧的管理体制和经营方式,面临着国际和国内的挑战,广州作为全国对外贸易中心的地位已经动摇。广州外贸应加快经营机制的转换,向集团化经营方向发展,组建广州外贸集团。要发展外贸集团,必须以股份制为基础建立和完善一种新的管理体制,用股权来置换政府对企业的经营管理权,做到两权分离,以适应市场竞争的需要;同时必须摒弃传统的对外贸易方式,制定适应自身特点和外部环境的发展战略,加强穗港合作,向多元化、国际化、实业化的方向发展。     

医院今年起推行365天门诊服务

商务部副部长钟山表示，2010年各地商务系统财务部门要将外贸促进资金重点用于转变外贸发展方式，将内贸促进资金主要用于加强商贸流通体系等基础设施建设 商务部副部长钟山26日在全国商务系统财务工作会议上表示，2010年，各地商务系统财务部门要将外贸促进资金重点用于转变外贸发展方式，将内贸促进资金主用于加强商贸流通体系等基础设施建设。     

设立集团公司内部财务结算中心与强化集团公司财务管理

<正> 一、集团公司财务结算中心的功能财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的,为集团成员企业办理资金融通和结算,以降低资金成本,提高资金使用效益的机构,其性质有些类似于内部银行,主要着眼于为企业集团的整体和长远利益服务,其功能主要包括以下几点:(一)调剂资金的功能。集团公司财务结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业,从而实现集团内资金相互调剂余缺。结算中心通过协助资金的回笼和资金的调度,     

虚拟经营与外贸公司的整合——基于全面开放外贸经营权的视角

虚拟经营是企业经营发展到较高阶段的必然产物,其本质就是充分运用企业的比较优势和有限的资源,实现企业跨地区、跨行业的联合,促进企业间资金、设备、技术、人才等要素的合理结合和协作,以最大限度地提高自身的竞争力。本文在外贸经营权全面开放这个大背景下,结合香港利丰集团的实际案例,分析外贸公司进行虚拟经营的必要性和具体安排。     

虚拟经营与外贸公司的整合--基于全面开放外贸经营权的视角

虚拟经营是企业经营发展到较高阶段的必然产物,其本质就是充分运用企业的比较优势和有限的资源,实现企业跨地区、跨行业的联合,促进企业间资金、设备、技术、人才等要素的合理结合和协作,以最大限度地提高自身的竞争力.本文在外贸经营权全面开放这个大背景下,结合香港利丰集团的实际案例,分析外贸公司进行虚拟经营的必要性和具体安排.     

SJ集团资金集中管理模式的运用实施

本文以SJ集团有限公司为研究对象,在剖析SJ集团有限公司资金集中管理的背景后,阐述了SJ集团资金集中管理理念,详细分析了该公司资金集中管理模式,并对实施资金集中管理后的效果进行了评估.SJ集团作为机床产业的佼佼者,在集团财务管理领域采用资金集中管理模式效果显著,通过这一资金管理模式提高了资金使用透明度,加快战略性投资的决策速度;由总部严格管理子公司预算的制度,提高了全集团的资金预测精度;减少内部交易损耗,提高了资金周转速度,集团资金一体化管理,实现了集团成员间的相互调剂,实现了资金的效率最大化.     

信息化下的集团企业资金管理初探

随着信息技术的不断进步,集团企业资金管理模式得到了快速发展。本文阐述了集团企业资金管理的特点与现状,分析了信息化下集团企业资金管理存在的问题,提出了提升集团企业在信息化条件下的资金管理对策,以提高企业的资金使用效率,降本增效,提高企业竞争力。     

集团内部资金管控的实践与创新路径探索

随着近几年集团的规模扩张程度在不断加深，加上经济体制的改革，以集团企业为代表的集团财务公司的成立是现代化企业经济发展的重要标记，集团内部的资金管控是集团财务管理的关键环节，所以在当前的形势下，集团需要成立自己的财务公司来对接企业集团内部的经济活动，以满足集团财务工作的需要。由于集团的财务部门直接掌管着整个集团的资金运作，有着大量的资金，集团的财务管理主要以集团各板块的资金链管控为核心，资金是企业集团营运的血液，所以企业一旦出现经济方面的危机就会对整个财务集团产生很大的冲击，本文以当前我们国家集团内部资金管控的实践与创新路径为研究对象，首先对集团内部资金管控的重要性出发，研究和分析当前集团内部资金管控中存在的问题，并且提出了相应的创新路径建议，从而为我国企业集团的持续稳定发展提供参考性建议。     

企业集团资金管理策略浅探

企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心,加强企业集团资金管理具有十分重要的意义。文章从集团资金管理的特殊性入手,提出了集团资金管理的原则及若干管理举措。     

铜陵有色集团资金集中管理模式优化研究

企业集团最优资金管理模式的选择必须立足集团实际,本文通过分析铜陵有色集团在资金集中管理方面存在的问题,探讨了如何健全与之相适应的资金管理体系,以及探索了以财务公司为集团融资结算平台的资金管理模式,旨在为完善集团资金集中管理提供有益的借鉴。     

集团企业资金集约化管理研究

目前,集团企业财务管理逐步呈现出集团化、集约化、标准化、精细化管理特点,资金管理向"全面集中、统一管控"的集约化管控的目标迈进,本文以电力企业为例主要研究集团企业如何充分发挥资金集约化管理优势,实现集团资金效益最大化,资金结算流程精简高效,资金安全风险最低,为集团企业资金运作研究与实践提供参考。     

集团公司资金集中管理问题与应对方案

本文以甲集团为案例,分析了该企业现有资金管理体制存在的问题,探讨了如何构建与之相适应的资金管理体系,并结合甲集团的实际情况,提出了在集团内部建立资金管理中心的资金集中管理模式。