国企负责人年薪制思考

在国有企业负责人中实行年薪制,是强化国企激励机制的有效措施。它的实行,不仅可以使国企经营者高度重视自己的人力资本,大大增加企业负责人对国有企业保值增值的责任心,而且还可以保证国企负责人不轻易受外资、私企的高薪诱惑,留住国有企业的优秀经营人才。但是从我国目前若干家已推行的国有企业经营者年薪试点的实际情况看,年薪制的上述作用并不十分明显,这主要是我国目前推行的国企经营者年薪制很不完善引起的。     

浅谈国有企业经营者激励机制的建立

国有企业是国民经济的支柱，国有企业经营者是决定国有企业兴衰成败的关键。本文主要通过对国企经营者激励机制相关问题的分析，以期为建立健全国有企业经营者的激励机制有所裨益。     

国有企业经营者激励机制的有效构建

目前我国国有企业经营者激励效应低下,构建有效的企业经营者激励机制十分重要和紧迫。为此,必须明确企业家人力资本所有权,构建多元结构的经营者报酬激励机制;积极推进国有企业经营者职业化、市场化进程,培育独立的职业经理阶层;建立经营者的声誉机制,发挥声誉对经营者长期化行为的激励作用。     

国企经营者管理要素参与收益分配探讨

现代企业中经营者管理要素参与收益分配具有客观必然性，国有企业经营者管理要素参与收益分配具有三个特征，年薪制，管理要素入股，经营者持大股，股票期权制度等是国企经营者管理参素参与收益分配的多各实现形式。     

如何完善国有企业经营者激励约束机制

激励与约束机制不健全是造成我国国有企业效率低下的重要原因之一。为此，需要从明确激励约束主体、建立内部制衡机制、改革企业劳动人事制度、强化法律约束、完善报酬激励约束机制、控制隐性收入、强化外部监督机制、解除经营者后顾之忧等方面建立并完善对国有企业经营者的激励与约束机制。     

国有企业经营者激励的缺失及对策分析

经营者作为一种稀缺而重要的人力资源对企业发展至关重要,因此必须解决好对经营者的激励问题。目前对经营者激励的研究大多集中于薪酬设计方面,如年薪、股权及股票期权等。本文在阐述经营者激励问题产生根源的基础上,深入分析了国有企业经营者激励效果不理想的原因,并提出了提高国有企业经营者激励效果的对策建议。     

浅论国有企业经营者激励的缺失及对策

经营者作为一种稀缺而重要的人力资源对企业发展至关重要,因此必须解决好对经营者的激励问题。目前对经营者激励的研究大多集中于薪酬设计方面,如年薪、股权及股票期权等。本文在阐述经营者激励问题产生根源的基础上,深入分析了国有企业经营者激励效果不理想的原因,并提出了提高国有企业经营者激励效果的对策建议。     

健全经营者激励机制

一、国企经营者激励机制建设的现状1、激励不足和相关制度建设的滞后已引起重视,并已经将经营者的激励机制建设纳入国企改革的范围。应当指出,激励不足和激励制度滞后已存在相当长的时期,并随着社会主义市场经济体制的确立和国企改革的进一步深化,才得以突出地显露,经营者“打短工”现象比较普遍,企业经营决策中的冒进行为、任人唯亲行为均与激励不足和约束不当相关。2、激励方式以物质激励为主,精神激励为辅,二者互为补充,相互促进。这个特点符合国企的实际情况。长期以来,经营者激励不足,主要体现为物质激励不足。企业经营者的收入绝对额与相对水平偏     

国有企业经营者薪酬激励效应的实证研究

薪酬机制是国有企业改革中的难点问题,如何发挥薪酬作为国有企业经营者提升企业业绩的激励作用更是建立科学、公平的国有企业薪酬机制的焦点问题。文章通过对2005年～2006年国有上市公司的实证分析得到企业规模、净资产收益率、所在区域、国家股比例和经营者任期是国有企业经营者薪酬水平的决定因素,而独立董事和监事会并没有发挥应有作用。对薪酬激励效应实证的结果表明,国有企业经营者年薪和持股比例的激励效应较强,高管团队的薪酬差距也有助于企业业绩提升。     

企业经营者的激励问题研究

伴随着我国国有企业改革的不断深化,企业经营者的激励问题逐步成为企业改革与发展实践中面对的一个重要课题。本文从我国国有企业经营者激励与约束机制的现状出发,考查了经营者激励与约束机制存在的问题,分析了这些问题的主要原因,并有针对性地提出了改进和完善企业经营者激励与约束的几点对策。     

从企业理论分析企业家的激励和约束机制——针对国有企业的一个理论框架

建立有效的对企业家的激励和约束机制是提高企业效率的重要因素，本文运用企业家理论、企业管理者理论、契约理论和人力资本理论的分析框架，分析了国有企业的企业家特性、效用函数和行为模式，从而针对国有企业的企业家讨论了包括报酬机制、控制权机制和声誉机制在内的企业家激励机制和包括企业内部直接监督机制和外部市场竞争机制的企业家约束机制。     

中国国有经济改革的最新进展和矛盾分析

中国国有经济垄断性行业改革有所启动,民营资本开始进入,但“破垄”难度很大,要加大改革力度,突破垄断性行业的传统格局;竞争性行业国有资产重组正在推进,但推进艰难,应继续推进,寻求国有资本的合理布局。国有企业自身的制度改革,要点有三：一是国有大型企业股份制改革,二是健全公司法人治理结构,三是解决企业办社会问题。国有资产监督管理体制改革方面,中央和省级国有资产监管机构已经建立,介于国资委和国有实体企业之间的“国有资本运营公司”模式正在探索,国有资本“出资人角色”有待理顺;我们不仅要建立健全工商企业的国有资产监管体制,而且要建立健全国有金融资产、非经营性资产及自然资源资产的监管体制。     

国有企业微观,宏观,外部环境改革的协调发展

针对当前存在于国有企业改革中的许多问题，笔者认为：根本原因在于各方面协调配套改革的不平衡性、滞后性，致使各项国有企业改革措施收不到应有的成效，同时也不利于国有企业改革进程中逐渐暴露的深层次矛盾的进一步解决。为此，未来的国有企业改革应注意搞好微观层面和宏观层面以及外部环境诸多方面改革的协调配套关系，既要使国有企业微观制度和宏观国有资产管理体制改革统一，协同推进，又要综合考虑相应的政治、经济、社会等方     

国有企业脱困:困境、根源与对策

当前国有企业面临的困境主要表现在财务状况上 ,其根源为官僚机制使然 ,即企业不是通过市场来选择经理人员而是由政府部门一纸任命。因此 ,经理人员的主要精力必然主要用到逢迎而不去关注企业经营 ,这种官僚机制对市场机制的不恰当替代 ,使我国推行的现代企业制度仍存在无法回避的致命缺陷。为此 ,国企改革应选择投资基金制度 ,将市场“铁腕”引入企业来。     

试论国有大中型企业组织的改革

国有企业的变革是我国的一项长期的任务，搞活国有企业，首先就要变革传统的国有企业的管理体制和管理模式。谈文在对现有国有企业组织架构上存在的问题进行深入分析的基础上，论述了国有企业组织变革的必要性、紧迫性及基本原则．提出了国有企业组织变革的基本设想：构筑国有企业投资决策中心、规划发展中心、目标管理中心、财务控制中心、协调服务中心、企业文化中心等“六大中心”；从而使国有企业完善组织架构，形成对市场动态变化有较强回应能力的灵活、高效的组织机构。     

浅议国有煤炭企业的改革发展

国有煤炭企业的改革发展已经成为我国经济体制改革和发展的一个瓶颈。制约国有煤炭企业改革与发展的因素很多，其中既有企业自身问题，也有外在环境和历史遗留问题。因此，应当从这两个方面同时入手，才能有效地解决国有煤炭企业改革与发展中存在的问题。作为全国工业能源核心和工业经济的重要保障，国有煤炭企业在面对企业内部、国内、国际方面的多重压力下，必须认清煤炭企业面临的机遇和挑战，认真分析困难，找出差距，抓住这几年煤炭经济向好的有利机遇，扬长避短，走规模发展的路子，组建大公司大集团，尽快探索出一条适合我国国情的改革发展道路。当然，只有国有煤炭企业自身的努力远远不够，还需要国家和地方政府给予配套的政策支持，创造更为宽松的环境，国有煤炭企业才会有光明的发展前景。     

从心理所有权视角探讨国有企业人力资源管理

国有企业只有对员工进行有效激励,才能解决企业人力资源管理中存在的问题.传统的激励方式—员工持股不一定对员工产生满意的激励效果,而建立员工的“心理所有权”能使其真正地从心理上对企业产生“拥有感”.企业管理者应建立“心理所有权”意识,使员工将“主人翁意识”融入到企业文化建设中,从而建立“以厂为家”的归属感.     

国有企业人力资源激励制度:基于心理契约的分析

国有企业人力资源激励存在问题的一个重要原因就是忽视了员工的心理契约。从心理契约的角度考虑,国有企业在对员工进行激励的过程中,必须遵循针对性、公平性、及时性的原则,以改革国有企业产权为前提,在完善国有企业人力资源管理制度的基础上,注重满足员工心理期望,加强对员工的沟通了解。     

创新国有企业发展动力机制

当代劳动的原新特点和企业资本结构的变动趋势，提出了创新国企发展动力机制的新问题。满足不同主体的物质利益是国企发展的主要驱动力，建设先进的企业文化是国企发展的持续驱动力，充分尊重不同主体的政治权利是国企发展的重要驱动力。因应国企发展实践的新需求，需要从制度安排上处理好出资者、经营者、核心技术人员、普通员工之间的经济、政治、文化利益分享制衡关系。     

为什么公有企业控制权形成相反的激励

本文命题的提出,直接缘于张维迎与周其仁关于控制权回报的积极与消极之歧见。所给出的解释是,经理在相应控制企业中投入较多自有人力资本,就形成积极激励,反之则带来消极激励。这一假说的背景是公有企业控制权,它最初由强权安排,后来由交易界定。由交易界定的控制权安排,处于各有关当事人的博弈状态,其中存在着控制权的公共领域,能否控制企业取决于这个公共领域利用上的比较优势,占优者一般为企业自有资本的较大投入者,他因此获得的担保为他成功地实现公共领域的利用。所以,投入较多人力资本的企业经理获得企业控制权,并形成激励的自增强机制;反之,由政府投入而获任命或者较少投入人力资本于企业的经理,则把控制权当作谋取在职利益的手段。