高管变更、盈余管理和企业业绩

高管变更和企业业绩之间的关系总是具有相关性,现有的实证研究表明高管变更前后企业业绩会出现较大的波动,现有文献普遍认为实现高管变更后的企业往往采用盈余管理的方式来调节企业业绩。     

钱,该花还是不该花

小时候,大人总是告诫我们"该花的钱要花,不该花的不要花",但很少有人告诉我们如何衡量该不该花,总是等我们花完钱,大人们才事后点评:真是败家啊!长大后,我们开始经营企业,却依然不知道什么钱该花,什么钱不该花,我们依然重复着小时候的模式.     

提升企业制度管理水平的策略

无论是国有企业、民营企业还是股份制企业,在企业管理中,制度仍然是最根本、最基础的工具,每当企业的管理中出现了问题,自然想到的就是制度有没有问题,制度执行得怎么样。现在各个企业都强调执行力,其实就是强调企业执行制度的能力。我们经常看到的现象是,一个领导上任伊始,总是从制度创新或规范着手来开创新局面,当企业中的一件工作出现冲突与矛盾时,最普遍的做法往往首先是制定制度,似乎制度是解决问题的灵丹妙     

高管格局对企业创新绩效的影响机制——探索性案例研究

随着商业环境的急剧变化,高管格局修炼在企业管理实践中充满机遇与挑战,企业高层管理者不要苟且小格局,要有世界大眼光.以贝尔科教与亿达信息两家企业为研究对象,运用扎根理论研究方法,针对高管格局对企业创新绩效的影响机制进行探索性案例研究,进而构建其多因素整合模型.研究结果发现:在组织动态环境中,高管格局分为领导风格、前瞻意识、环境感知、正确决策、战略思维;高管格局正向促进企业创新绩效,且正向促进个体及团队目标导向与双元学习;目标导向与双元学习又正向促进企业创新绩效,且在高管格局对企业创新绩效的影响机制中起中介作用.对高管格局及其影响机制的研究,有助于拓展领导力变革研究的理论基础,对组织文化建设具备一定的实践意义.     

经典心语

小时候我们总听老师说要“好好学习，天天向上”，长大了才明白这其中的真理。企业的发展和人的成长是—样，都是要向前发展，向前的同时，有时偏左有时偏右，这个时候榜样的力量就体现出来了。我们总是要从别人那里学到点什么才能满足，无论是对自己还是对别人，否则就白白浪费了一个好榜样的邻居。     

钱，该花还是不该花

小时候，大人总是告诫我们“该花的钱要花，不该花的不要花”，但很少有人告诉我们如何衡量该不该花，总是等我们花完钱，大人们才事后点评：真是败家啊!长大后，我们开始经营企业，却依然不知道什么钱该花，什么钱不该花，我们依然重复着小时候的模式。     

麦肯锡全球调查创新与商业化

随着企业开始重新关注增长,创新冉一次成为了优先要务:在最近进行的麦肯锡全球调查中1,84%的高管称创新对于其企业的增长战略极为重要或非常重要.调查结果还显示,与危机前相比,企业用于产生出色创意并将这些创意转变为产品或服务的方法变化不大,而这并非因为高管们认为这些方法非常有效.此外,发现合适的人才、鼓励协作与承担风险,以及从头到尾组织创新流程等挑战也依然如故,这一点值得大家注意.事实上,过去几年的调查显示,成功创新的核心障碍一直没有变化,而企业在克服这些障碍方面也没有什么进展.     

公司监管与职业经理人的命运

“随着中国越来越多的公司到海外上市,公司监管应该引起他们的重视。”Ronald Berenbeim 先生作为世界大企业联合会(The Conference Board) 首席研究员及全球商业品行委员会委员,在6月中旬北京召开的一次高层管理人员研讨会上说。Ronald先生翔实的研究报告得出的结论是,加强公司监管可以提高公司的业绩,规避风险,及留住高层人才。从“安然事件”开始,随着一个个跨国公司丑闻的暴露,我们总是能够看到丑闻背后“倒霉”的高管。而我们需要发问的是,这丑闻背后的逻辑是什么?虽然身在中国,朗讯前中国的部分高管却不得不面对来自美国《反海外腐…     

企业管理是一个投入最小产出最大的工程

为了迎接各方面的挑战,各个企业也应有个“三步走”的规划,要有雄心壮志和远大目标。首先是实事求是,不要只做表面文章;第二是要始终保持清醒的头脑,过一段时间就要检查一下目标的实现情况,看看还有多大差距;第三要不遗余力地提高企业领导人的素质。企业在激烈的市场竞争中要想立于不败之地,企业家的素质非常重要。企业管理是一个投入最小产出最大的工程。我们往往忽视了企业管理,过去以包代管,后来搞股份制,以股代管,在改革过程中又以改代管,这些都不行。企业的基本功就是管理,企业领导人什么时候都不要忘记这一条,什么时候都不要放松抓这…     

大企业的本质

谈到大企业,人们的描述往往集中于它们的规模:资产,利润,销售收入占到全社会GDP的多少等。这些指标固然重要,但还远远不够。我们要从大企业的本质来看它的重要性。大企业的本质是什么?说到底,大企业是一个包工头——他所销售的产品,或者这些产品的构件,绝大部分都是别人生产的。更具体地说,在大企业的销售额中,一般有70%到90%     

由范增的为人之道说起

某日，与一友人闲室杂谈，就范增的为人之道相执不下。友大笑我痴顽不悟、迂腐不堪，并发表了一通高谈阔论，命令我膛目结舌、刮目相看。 他言道：鸿门一宴，范增气得大口吐血，依我之见，范增活该。其原因有三：首先，他胆子大大，在项羽还没有考虑成熟之前，他竟敢“项庄舞剑，意在沛公”。这么大的事情，出了事责任谁负？其次，他太爱逞能，你想，他的主意就一定正确吗？他说刘邦要反，刘邦成一定要反吗？拿出真凭实据来！没有发生的事情你永远都不能证明其存在否。其二，他目中无主，连刘邦几项羽尚且毕恭毕敬、唯唯诺诺，而他总是直谏…     

随时都能赚大钱

一位成功学家在一家大型企业人才培训会上作演讲,他的第一句话便是:“我们必须有个信念:赚钱、赚钱、再赚钱,并且要牢牢记住,随时都能赚大钱。”大脑固存赚钱观念是为了时刻去挑战,而“随时都能赚大钱”是告诫我们智慧就是财富。有不少人总是抱怨“改革开放机遇多,想搞经营却没有资本”,其实,最重要的资本就是智力资本,人们常说“70年代靠体力、80年代看财力、90年代凭智力”。世界首富比尔盖茨有多少本钱,不就是凭他那“脑瓜子”发了大财吗?如果     

叮咚买菜争夺“冰山之下”

如果把生鲜电商的竞争力比作冰山,海平面上看到的是规模,之下是供应链能力,更为深层的是组织能力、财务能力、数据算法能力,叮咚买菜更看重冰山之下的能力疫情消息刚出来时,叮咚买菜创始人、CEO梁昌霖紧急组织高管开了战备会议。"我们是民生商品,疫情期间我们不看利润、不看KPI!只要保证供应量,让更多的用户能买到菜。"梁昌霖语气坚决。     

人才引领企业转型之道

波士顿咨询的研究显示,过去10年,85％的企业进行过一项或多项转型行动.2013中国企业转型升级调查报告显示,67.8％的企业有过转型的经历.然而,尽管频频进行转型活动,但大部分企业尚未从转型中真正受益,只有24％的企业在自身的行业中通过转型获得了压倒竞争对手的长期或短期优势. 如果把企业视同一座冰山,企业转型如同改造冰山,我们发现如果只移动冰山的顶部,冰山最大的部分即冰山下面的根基并没有移动,也就是说人的因素被忽略了,转型必然失败.     

把握全球人力资源的“未来时”

这些正在或即将出现的趋势,想看清楚可能还需要一段时间,但我们终会看到. 大约三年前,我和我的一位南加州大学Marshall商学院的同事John Grow就世界上出现的事物和发展趋势进行探讨,我们重点谈到了未来的生产力、工人以及工作场所的变化,这些趋势对于HR有什么意义以及挑战,接下来的日子会发生什么.这是当人力资源行业在世界范围内发展时,作为人力资源管理者必须面对的问题.     

为什么不授权?

小故事: 我认识不少老总,他们总说忙,可说不清楚到底忙什么,忙的总是乱七八糟的小事.有位电脑公司的老总,他说他每天要处理上百份的文件夹,这还不算时不时收到的诸如海外传真的商业最新信息等.他经常忙得连喝咖啡的时间都没有,只恨没有生出三头六臂.     

也谈人性化管理

今天在公司内部论坛上看到一位员工的留言.她说很感激她的主管.近段时间她的丈夫生病住院,她每天都要挤公交车去照顾丈夫和接送孩子,所以总是迟到.后来主管找到她,问明了情况.就邀她一起乘他的车上下班,之后她就没有再迟到了.     

企业里谁才是真正的领导人才?

当一些企业的老总们在闲聊时,总是抱怨自己没有好的人才,无法替自己分忧、分责.可能您也有同感.不记得是哪一年了,有一位外国记者采访新加坡总理李光耀先生,问他说:"你认为新加坡目前有什么大的问题或困难吗?"李先生答复说:"新加坡没有大的问题,只有‘人才'的问题."     

7限破解招式 求助银行减损失

“我的企业裁不裁员，我要紧盯汇率的走势；我的企业盈不盈利，更要紧盯汇率的变化？我们从来没有像今天这样高度关注汇率的走势，因为汇率的走势掌握着企业的生杀大权。”一位制造业的高管，在人民币升值创下开年以来的新高时，发出了这样的声音。     

从中航油事件看企业风险管理

中航油巨亏事件,对我国乃至国外相关各方面都产生了重大冲击和深远影响。与中航油事件几乎同时发生的伊犁股份高管被拘风波、创维数码董事局主席被捕等事件,这些事件的发生,无一例外的把所有问题集中在企业的高级管理人员身上,我们不禁要问,我们企业的高级管理人员到底出了什么问题?就在此时,国际