企业集团资金管理探讨

企业集团是以产权关系为纽带，由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体，企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司等。企业集团的管理核心在于通过资本纽带关系实现对子公司的财务控制，而集团母公司对子公司的财务控制又以资金管理为核心，如何加强集团企业资金管理一直是每个集团公司所面临的重要课题。     

理顺母子公司关系的三种思路

目前，我国母子公司管理已取得了一些宝贵的经验，但仍存在着许多问题，最突出的是两个误区：一是母公司管理不到位，子公司不断膨胀，孙公司层出不穷，导致母公司管理失控，子公司出现严重的“内部人控制”现象，影响了母公司的整体竞争实力；二是母公司管理过于集权，忽视市场经济规律，频频插手子公司的日常经营活动，管理效率低下，使子公司失去许多市场机会。因此，如何理顺母子公司的管理关系，是一个非常紧迫的课题。以下三种模式可供企业界参考。规范化管理：制定实施子公司管理办法制定和实施子公司管理办法，可以从以下几方面对子…     

集团公司财会管理模式探讨

随着经济体制改革的不断发展，企业改革也在不断地深入。国有大中型企业经过这几年的改革改制，大多形成了以主业为总部，以辅业改制成为子公司、孙公司的企业集团。这些子公司、孙公司涉及不同行业，规模不等，特点各导。如何有效加强对这些公司的投资管理，提高集团公司整体效益，保证国有资产     

服装企业知识管理

对于一家拥有50亿资产规模，18000名员工的企业，只有知识管理才能深刻影响每个子公司，每个分支机构，每个部门乃至每个人。[编者按]     

步构建子公司评价模型

中国的集团化企业正在逐步地涉足多个行业、多个领域，在此形势下，如何在集团统一管理的前提下，确定不同子公司总经理的薪酬水平，就成为咨询公司设计薪酬体系的一个重要课题。若希望合理解决这个问题，前提是应对子公司相对于集团的价值进行评价，就像我们对公司的不同岗位进行价值评估一样，     

企业集团职能部门实施绩效管理的探索与实践

华北制药集团有限责任公司（以下简称华药集团）是我国最大的制药企业，主要经济指标始终处于国内同行业前列．目前是一家拥有三十多家子公司、多元投资主体的企业集团。随着企业规模的不断扩大，如何强化管理、突出绩效成为近年来华药在管理上进行探索与尝试的重点。     

企业会计管理技术分析

企业集团会计管理指企业集团内以集团公司为主的会计管理主体对子公司的会计管理，为保证集团财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。目前，对企业会计管理的界定有财务计划实现论、财权制度安排论、会计管理新论三种观点。     

集团企业如何实现有效管控

集团管控的实质是集团母公司对其子公司的管理思路和方法设计,对集团管控所承担的核心功能进行分析,以及重点对子公司那些方面进行管理,以及如何管理。因此,合理的选择管控模式是企业实现经营战略及有效管理的重要保障。     

子公司与分公司组织形式的比较与选择

《公司法》规定公司可以设立子公司与分公司。子公司与分公司各有特征，法律地位是本质特征并决定与影响其他它一系列特征。子公司相对分公司的比较优势在于：能更有效应对企业管理复杂化，更迅速适应市场变化，更彻底实行独立核算，多渠道筹措发展资金。而分公司相对子公司的比较优势在于：有利于防止管理失控的状况，整合企业内外资源，     

全方位透视母子公司管理

面对分布于不同行业，不同地区，处于不同发展阶段的众多子公司，如何有效地管理是一个关键性的问题，国内许多企业集团在发展过程中留下了很多经验教训，主要有两类：在类是不加节制地发展子公司，孙公司，由于集团公司管理能力的局限，导致集团总部管理失控，子公司出现严重的“内部人控制”结果非但不能促进企业的发展，反而拖了集团公司的后腿，甚至把公司拖垮；另一类是母公司在管理方式上过于集权，对于子公司的日常经营活动插手太深，扰乱了 子公司的正常经营，是什么原因导致母子公司管理上的这种要么极左，要么极右的现象？关键是集权与分权的问题，由此看来，如何正确地认识母子公司的关系？如何正确处理母子公司的利益关系？集团公司对子公司的管理如何把握好集权与分权的度？已成为当前我们搞好母子公司管理急需解决的紧迫问题。     

试析企业集团财务分层管理

企业集团为谋求企业价值的最大化，实行产权和经营权分离。两权的分离决定了其管理职能不仅限于集团总部自身，还包括对子公司及其他成员企业的管理与控制，从而形成一个由多级管理主体（法人）、多级管理层次和多级管理对象构成的全方位管理体系。这种管理体系将随着企业集团规模的壮大和企业组织架构的调整而不断地变化。管理体制组织架构的复杂性与多变性，给财务管理与财务职能的发挥提出了挑战。     

基于实情诱导模型的预算考核方案的应用

预算考核工作如何有效开展是预算管理实践面临的一大难题，集团考核者倾向于向子公司分配较高的预算目标，而子公司的愿望则恰恰相反。预算目标如果定得过高，会使预算目标失去应有的激励和控制效果；     

浅谈如何加强对子公司的财务控制

随着现代企业制度的推进,逐步形成了许多以资本关系为纽带的企业集团,在集团型企业管理中,公司内部或者集团内部的管理权限如何配置,目前均没有一个统一的标准,有强调集权的,有强调分权的。在具体实践中,存在着集权过多影响子公司的积极性,分权过多又造成分散倾向,影响企业集团的整体利益。因此,如何处理好与下属子公司的财务关系,做到既能统一行动,上下协调,保证企业战略有效实施,又有利于调动下属子公司的积极性,促进母子公司有序健康的发展,是摆在我们面前的一个重要课题。下面谈一点自己的看法。     

企业预算管理的程序

企业全面预算管理流程的设计是对预算的编制、调整、执行、分析和考核过程的总称,这个过程反映了全面预算的程序性。1.预算的编制。预算编制应当以提高资产和资本经营效益为目标,根据企业的实际情况来选择编制起点和编制重点,采用定期与滚动相结合,增量与零基相结合的方法。总公司预算管理委员会根据预算年度经营目标及相关制度确定各子公司年度预算目标,下达给各子公司,并要求编制其独立的预算;各子公司预算部根据总公司的要求进行目标分解,在子公司预算基础上编制预算草案并上报总公司;总公司根据各子公司的预算草案形成合并预算,并将预算…     

集团企业加强管理会计建设的研究

集团企业是指超大型企业,其本身不仅是一个公司,除了母公司以外,还有其他的子公司,基本上已经实现了产业链的闭环。子公司的业务围绕着母公司展开,内部的资源实现自我供应,相对于一般的单一企业来说,其运营与生产成本供给在市场中享有绝对的话语权。但对于集团企业来说,内部的高分裂度导致自身的发展受到阻碍,各子公司由于享有自由发展的权限,一般不会将全部信息交给母公司,导致母公司对子公司的管控难以达成。因而,集团企业需要做好管理会计的强化工作,通过其上交的财务报表,进一步分析子公司的实际情况,从而完成对子公司的了解和管控。本文将从集团企业加强管理会计建设存在的问题入手,全面展开集团企业加强管理会计建设的研究。     

充分利用ERP系统为企业生产发展服务

在经济全球化和全球信息化的今天，都在提倡现代化的企业管理，什么是现代化的企业管理？信息系统在其中起到什么作用？如何能够分部实施呢？现就以上问题谈谈我们的做法。 一、企业信息化建设 初具规模我们神火铝业股份有限公司作为神火集团的一个下属子公司，紧邻经济繁荣的华东地区，北临陇海、西依京九，连霍高速穿境而过。不但在煤炭、电力、原料、交通及进出口诸方面有着得天独厚的区域优势，而IT系统也正驶上健康发展的快车道。     

试论母公司对子公司的财务监控管理

实施集团化战略使企业具有较好的成长性和稳定性,对母公司的长远发展有着相当重要的作用。但在产权关系向纵深延伸的情况下,子公司的数量和级次不断增加,如何实施母公司对子公司的管理尤其是财务监控管理就成为企业必须面对和亟待解决的问题。一、产权关系是对子公司财务监控管理的纽带在现代企业制度下,母公司与子公司的基本关系是资产纽带     

解析"经营"与"管理"

“经营”是财，“管理”是寿。企业经营与企业管理的分别是什么，它们之间是什么样的关系，这是很多人并不太清楚但却在工作中不得不面对的最基本的问题。一般来说，企业经营关注的问题是如何把业务做起来，通过什么样的运营模式来服务于哪些市场、客户，如何才能在竞争中脱颖而出等等。而企业管理关注的是在做业务的过程中如何更有效、更稳健、更持久，所以管理涉及企业运营的各个方面，如：成本控制管理、产品创新管理、人力资源管理、企业战略管理等等。     

浅谈企业集团内部财务控制

企业集团与所属企业之间，应该说是母公司与子公司之间关系，企集团对所属企业的经营与财务具有控制、决策权。由此可见，强化企集团内部控制，正是为了健全企业自我发展，自我约束机制，实现整个企业集团整体经营目标的必不可少的手段。内部控制是一个相当复杂的管理系统工程，下面就如何实现企业集团内部财务集中控制，谈以下个人看法。     

企业集团治理的两个模型和一个过程

与公司治理相比，企业集团治理的本质特征在于对子公司的治理，具体包括子公司自身的内部治理和企业集团对子公司的外部治理。在子公司内部治理中，治理呈现出向管理渗透的现象；在子公司外部治理中，集团部分成员企业以利益相关者的身份参与子公司治理，通过治理的形式实现集团管理控制的意图。同时，基于交易费用理论，利用数学推导，我们可以得出这样一个结论：企业集团治理的产生过程实际上就是集团管理向治理转化，以引致集团整体效率提高的过程。