零库存，离企业并不遥远

据统计，我国企业的物流成本占产品总成本的30％左右，其中，库存费用大约占35%，对于许多制造业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。企业管理者希望实现他们梦寐以求的零库存，确保物料供应和产品分配更合理，从而实现利润最大化。     

产品合格率的质量经济分析

本文在分析产品合格率传统决策模型的基础上,从顾客角度出发,进行了顾客总成本与实际价格曲线研究,对企业利润最大化条件下的产品合格率决策问题进行了详尽的定量分析。     

物流控制策略的关键--产品分类管理

当今时代，产品种类越来越多，生命周期越来越短，利润越来越薄。如何对产品物流进行控制，以支持销售，降低库存成本，关键在于对产品进行分类，实现分类管理，本文详细探讨对产品如何进行分类。     

基于系统动力学的短生命周期产品供应链利润分析

文中首先回顾了国内外对短生命周期产品的研究,分析了系统动力学的特点,然后基于系统动力学理论建立了一个二阶短生命周期产品的供应链模型,该供应链模型中包含了一个制造商和一个零售商,最后利用系统动力学软件Vensim_PLE对模型进行模拟仿真,得出模拟结果,并在此基础上对模型进行分析,阐述了短生命周期产品供应链上的产品价格变化、制造商生产能力的投资决策对短生命周期产品供应链在产品的整个生命周期内的总利润的影响。     

销售人员谈判的八条锦囊妙计

你服务的公司可以从以下三个方面提高利润：销售人员卖出更多的产品；不断降低产品制造成本和其他营运成本包括营销成本：以出色的谈判技巧使同样产品卖出更高的价格。很明显．相比第一第二点而言成功的谈判是提高公司利润更为便捷的方法．但很遗憾，我观察到的大部分企业和销售人员似乎对每年的销售增长率或扩大市场份额有兴趣．而销售人员由于缺乏谈判技巧的培训．也无法识别客户使用的“谈判手段和诡计”，往往在涉及价格等的谈判中败下阵来。     

金融创新产品风险预警指标模型探索

金融创新产品风险的监管不力是2007年美国次贷危机及2008年全球金融危机爆发的主要原因之一。金融创新产品是金融机构利润增长和核心竞争力提升的关键，是金融市场向广度和深度发展的主要必经途径。但金融创新产品在带来利润与发展的同时，也带来了风险，甚至引发金融危机。如何从金融创新产品的特征角度对金融创新产品风险理论进行探索分析，并探讨金融创新产品风险的监管深化理论与实践，对于我国金融监管的理论与实践具有积极意义。     

从自主创新起跳

2006年IBM对全球765位CEO调查发现，创新势在必行。商业模式创新成为主流。协作创新至关重要，创新需要CEO亲自担纲推动。与2004年调查的关键词“成长”相比。CEO们已经将重心从降低成本转向驱动利润增长。不只是重视产品和服务创新，而且会花三分之二的精力关注业务模式和运营流程创新。CEO中有76％认为协作至关重要，但只有51％人的说他们公司正在展开广泛协作。     

用EXCEL进行利润及贷款分析

众所周知，EXCEL是用来进行数据处理的软件，它对于我们工作中所遇到的大量数据能进行快速运算，使较为复杂的问题变得清晰明了。EXCEL在会计工作应用中，对于利润和贷款的分析运算较为方便快捷。一、预算利润例：某公司将某一产品投入市场，已知单位产品的成本是１０元，销售成本是２元，产品的价格是２０元，想知道销售多少产品才能盈利１０００００元？已知：总收入＝产品数量×产品价格总成本＝产品数量×（产品成本＋销售成本）纯利＝总收入－总成本用EXCEL进行利润分析的具体操作方法：１．在EXCEL的一个新工作表中输入下列数…     

短生命周期产品的临时价格折扣模型

从零售商的角度出发，考虑了零售商面向顾客采用临时价格折扣，同时临时价格折扣会影响顾客需求的变化。另外，由于短生命周期产品的特殊性，产品的生命周期在经历了成长期和成熟期后就退出市场，所以零售商在产品的成熟期选择某一时间采取临时价格折扣，并且通过考虑使采用价格折扣后的产品的总利润与不采用价格折扣的总利润差额最大，来决定零售商的折扣价格。     

持续降本增效 拓展企业生存空间

近年来，我厂在集团公司的正确领导和大力支持下，持续降本增效，经营状况逐年好转。1999年钢管产量2．38万吨，亏损4363万元；2002年钢管产量11．4万吨，实现利润1249万元，甩掉连续戴了5年的亏损帽子。2005年生产经营取得了新成绩，生产钢管23．1万吨，同比增长14．35％，年产量为建厂47年总产量的10．27％，保持全国同行业第9名的位次；可比产品总成本同比降低4．1％；实现利润1．33亿元，同比增长174．77％，创烟管历史最好水平；在岗职工年收入2．52万元，人，同比增长24．95％，为历史最高水平；资产负债率与1999年比同口径降低121个百分点。几年来处理历史遗留问题，偿还历史债务1亿元左右。回顾近几年走过的路程，我们主要做了以下工作：     

关键客户的关键管理

传统的经营战略是企图把一种产品尽可能地销售给多个顾客，企业若想成功，必须将经营战略调整为抢占更大的市场份额，向每一个顾客出售尽可能多的产品。公司的每个客户的订单都构成了公司的销售收入，但是否每一个订单都能为公司带来利润呢?显然并不是这样的。公司的人力和物力有限，不可能对所有的客户都一视同仁，不可能花费同样的时间精力来管理每一个客户。于是，关键客户管理就应运而生了。     

掌控并购的绝技——正确执行——Kellogg公司的成功

有力的规范在实践中会是怎样的呢?Kellogg公司兼并了Keebler公司给我们了答案。在90年代，Kellogg曾是经济方面最成功的品牌之一，其产品像KelIogg牌玉米片在各家早餐桌边随处可见，公司利润相当可观，并达到最高值。但在90年代中期，Kellogg的经济开始进入低迷期。同时，零售商不再受控于Kellogg的高压模式，开始逐步增加自身品牌产品，消费者对谷类食品也逐渐失去了兴趣。     

新产品的定价学问

当一个企业开发完成一个产品。在确定名字、包装、规格后。如何给产品确定一个合适的价格，成为营销中的一项重要工作。这是因为，产品的价格不仅是企业销量与利润的来源，同时是新产品能否成功营销的关键，那么如何给一个产品确定一个合适的价格呢？     

企业要发展 科技要创新

上海实业振泰化工有限公司是上海国际投资有限公司与上海振泰化工总厂合资经营的有限公司。特种氧化镁系列产品这一蕴含着科技创新的高新技术产品使振泰公司在经济效益上连年创造着新的纪录，保持持续发展的良好势头。2003年，公司销售7594万元，利润1103．64万元，人均创利达到6万元。振泰公司迅速发展，成为国内最大的特种氧化镁生产基地，在国际上与美国MSM公司、日本“特它浩”公司形成了三足鼎立的局面。     

项目部成本控制探析

在当前电力基建市场越来越严峻的形势下，降低成本，提高企业竞争生存力是摆在每一个公司面前的一个重要难题。而做为公司利润中心的项目部，经营的好坏直接关系到整个公司的财务经营状况。因此加强项目部的成本控制已成为降低公司总成本的当务之急。     

产品创新的制胜策略

随着市场经济的发展和科学技术的进步，企业产品生命周期越来越短，加快产品创新，缩短产品开发时间已成为企业获得和保持竞争优势的关键。然而，由于产品创新管理过程具有高度的不可预见性和风险性，即便世界一流企业也很难避免产品创新的失败。据美国管理学家梅尔·克劳福特统计，第二次世界大战以来美国和欧洲企业产品刨新的失败率工业品平均是25％，消费品平均是35％。要使产品创新马到成功，需要按照科学的方法谨慎操作。     

知识溢出对创新者的影响：基于产品生命周期视角的分析

文章立足产品生命周期理论,结合创新成本、消费者偏好等因素分析知识溢出对创新者的影响。在分别比较创新者和模仿者的成本收益后,分析知识溢出的经济效应对创新者的影响,探讨在产品生命周期的整个过程中,创新者应在什么情况下减少知识溢出,从而获取最大化创新收益,增加企业的创新激励;然而,知识的溢出的减少又会造成社会福利的损失,因此,必须能够使知识溢出最大化、社会福利最大化的同时,又能激励企业创新。     

让新产品一鸣惊人

一个新产品的引入往往带有很大的风险性。传统的观点认为，随着竞争的日趋激烈以及变革速度的加快，新产品的利润贡献将超过以往。然而，新产品上市推广的失败率却很高，大致从66％到90％。对任何一个公司而言，推出新产品的过程既是机遇又是挑战。一方面，如果产品销售成功，会给公司带来良好的经济效益和新的利润增长点，为公司后续产品的开发树立强烈的信心；另一方面，如果产品销售不畅，不仅公司前期的研发和生产投入无法迅速收回，而且会对公司其他新产品开发甚至未来发展的信心产生较大的影响。营销人员的责任就在于通过科学的市场调查，缜密的推广计划，让新产品顺利进入目标市场。     

基于产品生命周期的竞争战略分析——以格兰仕为例

文章在产品生命周期(PLC)理论的基础上,分析了格兰仕竞争战略的动态变化历程,认为总成本领先战略贯穿格兰仕发展始终,而挑战入侵和防御阻击战略则顺应了其行业地位角色变化的需要。权变地采用与产品生命周期相匹配的竞争战略,利于提高企业的竞争能力,值得企业借鉴。     

对企业创新的误区与出路的思考

创新是竞争力的关键，它使企业在顾客眼里变得与众不同，为这些顾客创造价值，并为股东带来利润。相比之下，不创新则意味着停滞和缺乏增长，因为顾客被更有激情、拥有更多创新产品的竞争对手抢走了。简言之，许多人相信，“不创新则灭亡”。但是，意识到创新的重要性并不足以保证企业能在创新上做好文章。事实上，很多企业家对企业创新有着一些认识上的偏差。