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一、企业激励存在六大误区
激励是用人艺术的一个重要组成部分,也是领导的一项主要职能。大多数企业不仅希望能够长期保有员工.还希望他们全心投入工作。为了达到这个目标,公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等,激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是,很多公司的激励方法却不奏效,无法留住员工的脚步。即使留住了员工的人,也留不住员工为公司全力以赴工作的心。 相似文献
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A化学工程公司(以下简称A公司)是一家拥有员工近4000人、施工项目遍布国内外15个城镇乡村的大型综合性化工施工企业.作为大型国有化工施工企业,A公司依照国家有关法律、法规和上级主管部门的有关规定,制定公司薪酬管理制度,目的是使薪酬体系与市场接轨,激发员工活力;把员工个人业绩与团队业绩结合起来,共同分享公司发展带来的收益;促进员工价值观念融合,形成吸引人才和留住人才的机制,最终推进公司总体发展战略的实现. 相似文献
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在当前社会,企业的竞争更突出地表现为人才的竞争。如何留住关键员工,保持企业的核心竞争能力成为企业的重要课题。许多企业力求建立起科学有效的薪酬模式将薪酬与企业战略目标、企业业绩、员工绩效考核以及员工发展联系起来。为此,本文探讨基于关键业绩指标的企业员工薪酬模式,将奖金分配与建立在KPI指标体系上的绩效考核结果挂钩,改变原有的固定工资模式,通过固定工资与绩效奖金相结合的方式激励公司全体员工长期奋斗,激励他们为公司创造 相似文献
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大部分企业在为降低成本而实施瘦身计划的时候,几乎所有人的第一反应就是想办法“裁员”。的确。裁员是最省事也最立竿见影的事情。毫无疑问,在考虑裁员的同时。企业应当考虑如何留住最有价值的员工。在市场好的时候业绩好的员工未必是好员工。真正好员工是在市场不好的时候依然能够保持良好业绩的那一个。因此,即便要裁员,也不能一刀切,要想法留住高价值员工。 相似文献
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A企业是南方某省一家具有三十多年历史的国有制药企业,20世纪90年代中后期,在市场经济的浪潮中,一度负债累累,生产经营举步维艰,核心员工频频跳槽。2000年,公司成功实现“债转股”,以体制转变为契机,通过狠抓经营、细化管理,到2003年A企业利润达到5000多万元,企业经营状况也发生了翻天覆地的变化,员工收入稳步提高,骨干员工流失现象有所缓解,但人员流失、士气低落等现象并未从根本上得以解决。如何留住核心员工、提升员工的士气一度成为让公司领导焦头烂额的问题,通过近两个月的公司全员问卷调研和部分人员访谈,终于发现症结所在——公司缺乏一套科学的绩效考核体系,缺乏可行的人员激励工具。对人才的评价标准模糊,对员工的论功行赏缺乏科学依据,“责、权、利”错位现象较为普遍。在此背景下,2004年底公司决定实施全面绩效管理,以客观、公正评价员工的工作业绩,促进工作绩效持续改进与提高。 相似文献
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老员工成批退体,该怎样防止他们的关键知识也随之而去?公司将有经验的员工“扫地出门”就可能不经意间把下一批员工还没有来得及学习的关键知识也‘扫’出去了。也许过不了多久,公司就要后悔,因为被年轻一代忽略的白发族很可能造成十分危险的知识流失。失去了这些人的智慧,公司想要重新获得,往往需要极大的代价。 相似文献
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在企业中,我们可以找到很多成功经理,他们靠自己的艰苦努力为企业的经营业绩做贡献,这些贡献被他们所在的公司认可。本文讨论的对象不是这些真正的成功经理,而是另外一些表面看起来为公司着想,为公司的经营业绩做贡献,实际上却躲避责任、没有为公司改进经营业绩做工作的“成功经理”。 相似文献
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为什么有的公司拥有大量的人才,也有不错的战略和产品,但在经营业绩方面却不如同行业的其他公司呢?来自美国海氏管理顾问公司的一项基本调查显示,这些企业失败的原因在于他们没有真正看到员工与利润之间的联系,这些企业的管理者往往只是在口头上喊着"员工是我们最重要的资产"、"员工是我们竞争优势的来源",却没有花费时间、精力和金钱去认真做好企业选人用人的工作。所有的管理者都知道利润与员工有关,上至500强企业的首席执行官,下至一家小型企业的部门管理人员,管理者们每天都在做着用人的工作,但有多少人真正精通这一基本功呢?选人用人的… 相似文献
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现代企业怎样留住人才 总被引:2,自引:0,他引:2
人才的流失,特别是高素质人才的流失,是企业不可估
量的损失。这表现在三个方面:第一,在充分就业的今天,企
业很难快速招聘到急需的人才;第二,这些新招来的员工需
要一定的时间熟悉公司的环境和工作:第三,人才流动到竞
争对手公司对自己是一个直接的威胁。此外,更换一个专业
人员的代价可能是离去人员工次的1 到2.5 倍之间,优秀人
才的替换成本则更大。因此,留住人才,特别是留住优秀人
才,是各企业需要时刻面对的难题之一。
大量的案例研究和调查表明,富有挑战性的工作、有竞
争力的薪酬和可信… 相似文献
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案例A
A公司主要为通讯基站行业提供硬件及解决方案,其客户多为政府、事业单位或中央直属企业;销售形式为项目式销售.目前,A公司对销售人员采用"底薪+绩效工资+回款提成"的薪酬形式.因销售周期较长,公司难以向销售人员下达月度业绩指标,因此绩效考核只能考核员工工作态度等方面的指标.为此,销售团队士气不高,员工工作主动性较差. 相似文献
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高收入和高压力在大多数情况下总是一对孪生子,可以让员工快速成长,也有可能把员工压垮普华永道、华为、奥美,这些各自行业内的领军企业,因为同一件事情而被串联起来,那就是员工由于加班过度劳累而猝死。这些企业因为高收入而备受关注,但与此同时,由于所服务的客户对服务品质要求非常高,公司一贯满足并兑现客户承诺的传统,因而高品质的服务、严格的任务期限最终转化为内部员工的高压力。高收入和高压力在大多数情况下总是一对孪生子,可以让员工快速成长,也有可能把员工压垮。以IT服务行业为代表的员工形象,总是外在形象比实际年龄老10岁,而心理年龄比实际年龄又何止老10岁呢?其实,这些员工大多数30左右,还是所谓的"80后",但他们却快速变老了。 相似文献
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在任何企业进行变革中、我们不难发现存有两条战线:一方面.基层员工和中层主管想在变革中奋力保住饭碗;另一方面、企业的高层主管则想尽办法推动企业的变革.以求提高业绩。而这两方面的人马都会逐渐发现在变革中举步维艰:高层领导人感到缩手缩脚、因为他们无法通过单纯的裁员.达成所需的业绩增长目标;而基层员工和中层主管则人人自危.无法调整他们的心态和技能、以满足企业高层对变革的要求。 一项研究表明、许多生机勃勃的公司之所以在变革方面表现杰出.最关键原因之一就在于一批新型的中层主管和专业人才,他们才是企业真正的变… 相似文献
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当今世界最重要的资源是人力资源,如何吸引人才、留住人才、使用人才直接关系到企业的生存和发展。员工招聘是人力资源管理与开发工作中一项重要的基础性工作,能否招聘到优秀的、合适的员工是一个企业兴衰的关键。本文以A集团为例,分析其外部招聘的现状以及存在的问题,并针对现存问题,结合人力资源管理理论,提出A公司外部招聘的改进方案。 相似文献
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根据托马斯·德朗和维尼塔·维杰亚拉加范的研究,员工可分为A、B、C三种类型:A角就像舞台上的大牌明星,通常是公司的“明星员工”,他们雄心勃勃且能力卓越,构成了员工队伍中最优秀的10%;C角则为了保住饭碗而苦苦挣扎,他们属于绩效最不佳的那10%;而人数最多的员工则属于位于中间的B角们,他们“永远不会获得最多的收入,但也不可能使公司陷入尴尬的境地或被淘汰出局”。作为明星员工,A角在公司陷入困境时,往往会进发出力挽狂澜的能量,所以给予A角更多的关注和机会是理所当然的。但是,A角们常常我行我素,如果走向极端,可能会做出一些不顾后果或变化无常的草率行为,给公司造成严重的影响;而且雇用并保留A角的成本也非常昂贵,如果企业不能将他们的人力资本转化为现实的生产力,雇用他们或许会变成一桩赔本的买卖。那么,企业的基业常青最终是靠哪些人支撑的呢?笔者认为,或许正是那些工作踏踏实实、勤勤恳恳的B角。 相似文献
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A公司是我国重大装备制造行业的龙头企业,企业为国有上市公司,有5000名员工。为了提升公司的管理水平,加强人才培养力度,发挥人力资本在企业发展中的作用,公司人才战略委员要求每位总监在6个月内,辅导3位下属员工,提升他们目前的工作能力与绩效,并协助他们有效达到工作目标。为实现这一目标,公司人力资源部作为管理技术资源提供方,引进教练技术帮助总监辅导员工提升工作能力与绩效。 相似文献