电力企业基于资产全寿命周期成本的应用探讨

随着电力体制改革和输配电价改革持续深化,电力企业面临着外部监管趋严趋紧、内部提质增效的双重压力。基于此,电力企业更加关注安全保供、经营质效等价值目标,深入推进资产全寿命周期成本管理,针对该种成本管理中存在的资产运营成本数据规则不统一、资产管理运营缺乏智慧共享理念等问题,深度融合业务链和价值链,给出资产全寿命周期成本管理的具体措施,推动设备资产的“实物-作业-成本-价值”管理的有效衔接和业财数据的全面融合,为提升电力企业资产全寿命周期成本业务全链条的财务决策、价值创造、协同服务能力奠定基础。     

中国宝武以“极致成本，极致效率”为核心的战略成本管理实践

中国宝武不断总结前期成本管理的经验和不足，提出以“极致成本，极致效率”为核心的战略成本管理。通过建立成本管控长效机制，审视费用发生的必要性，坚持“一切成本皆可降”的原则，同时创新成本结算周期，建立周（区间）成本日毛利体系，及时反映经营结果并调整经营策略，持续宣贯激发内生动力，借助信息化手段实现多基地成本管控，强力支撑公司业绩表现，全面提升公司成本竞争力。     

采油厂“双系统”对标管理的实践路径及成效

<正>开展对标管理是认真落实国有企业对标世界一流管理提升行动的总体部署和相关要求。长庆油田分公司第十一采油厂（以下简称第十一采油厂）推动实施“双系统”对标管理，以对标“两优”（外部最优指标、内部最优指标）为切入点，围绕“生产经营、技术管理、基础管理”三大关键领域，以高质量发展目标为总体方向，以提升管理能力为主线，构建厂、作业区、中心站、岗位四级双循环全流程对标管理体系，     

财务共享中心下大型建筑企业全周期成本管控

随着我国经济的快速发展，建筑行业的市场竞争力也在逐渐增大，给建筑企业带来了一定的挑战和压力，企业之间的竞争主要聚焦在对成本的管控上。因此，如果大型建筑企业想要获得进一步的发展，就一定要创新财务管理的方式。此外，大型建筑企业在发展的过程中，如果想要获得最大的利润，还要做好成本的管控。财务共享中心的建立，不但可以将企业的经营活动真实的反映出来，还可以有效提升企业的业务效率，如何做好全周期的成本管控是所有大型建筑企业需重点关注的话题。基于此，本文以财务共享中心与全周期成本管控的含义和必要性为切入点，分析现阶段大型建筑企业全周期成本管控存在的问题，进而探寻财务共享中心下大型建筑企业全周期成本管控的措施，旨在提升大型建筑企业财务管理效率，促进自身的健康、长久发展。     

有效的策划是项目成功的重要保证

文章结合项目实施过程中的策划活动，围绕着项目合同管理、成本管理、二次经营、风险管控等方面，阐述了工程项目前期策划的重要性、方法及对项目运行的保证作用。     

PPP 模式下 SPV 公司投融资管理要点研究

随着 PPP 模式在国内的大力推行,PPP 项目已经成为地方政府化解债务、优化投融资体制的重要手段。 SPV 公司作为 PPP 项目投资、建设、运营的实施主体,应着眼于项目全局,抓住项目投融资管理要点,落实融资工作关键环节,超前策划,动态管控,做好全寿命周期投资管理,消除或降低潜在的各种投融资风险,确保项目经济良好运行...     

管理会计在房地产企业的探索与实践

房地产企业具有投资金额较大、项目开发周期较长、经营业务多元化发展的特点,相较于其他行业管理难度更大,对资金的规划和控制、对项目运营的管控、对成本的精细化管理构成了房地产企业管理的核心难题。而探索并建立经营决策平台、运营监控平台和成本管控平台,可以直切难点,实现精准管控。本期专题中,Z公司基于不同的业务类型和管控层级,从横纵向搭建了17套预算编制模型,构建了具有Z房地产企业业务特点和管理特色的全面预算管理体系,为预算编制、战略规划、目标制定提供了核心内容和最佳的决策依据。H集团建立了基于BI（商业智能）系统的运营监控平台,借助BI技术对数据的强大整合和分析能力,在提升数据加工深度和准确性的同时,打造统一数据平台,及时展现资金信息,进行动态盈利预测,成为集团的高效决策工具。L集团为了实现科学精确的成本测算,为管理层提供最佳的拿地决策,从含量、单方、价格三个核心指标着手建立成本管控平台,采用成本数据库对标机制,最终建立以含量指标库、单方指标库和材料价格库为核心的具有企业个性化特色的成本数据库体系,有效解决了拿地阶段的成本测算难题,支持了成本管控的全过程。先进管理工具的应用是与企业管理流程紧密结合的,企业应结合自身业务特点和管理需求,选择和运用适合的管理会计工具,如此才能切实提升管控和运营能力,更好地应对市场竞争,实现可持续发展。     

浅析房地产企业成本精细化管理

随着房地产行业进入微利时代,粗放式的成本管理已经成为过去式,精细化成本管理的时代已经到来.而精细化管理不是靠“偷工减料”和“粗制滥造”,而是靠事前的成本规划、事中的动态管控以及事后的成本后评估;不是简单的招投标低价中标,而是包括土地增值税筹划、精装修成本策划在内的全价值链的成本管控.本文从房地产成本精细化管理的必要性、内容和对策等方面进行分析,探讨房地产企业的成本精细化管理.     

AP1000核电建设工程EPC项目费用控制预算的建立

随着以工程总承包管理模式为基础的AP1000系列第三代核电项目建设管理的快速发展,通过建立总承包项目费用控制预算对项目成本进行管理,起到改善企业经营管理、提高企业管理水平、提升企业竞争能力的作用。文章主要从项目承接、策划、实施三个阶段来论述总承包项目费用控制预算的建立,现结合AP1000核电工程项目管理特点,阐述全周期总承包项目费用控制的建立。     

AP1000核电建设工程EPC项目费用控制预算的建立

随着以工程总承包管理模式为基础的AP 1000系列第三代核电项目建设管理的快速发展,通过建立总承包项目费用控制预算对项目成本进行管理,起到改善企业经营管理、提高企业管理水平、提升企业竞争能力的作用。文章主要从项目承接、策划、实施、收尾四个阶段来论述总承包项目费用控制预算的建立。文章结合AP 1000核电工程项目管理特点,阐述全周期总承包项目费用控制的建立。     

SPC与信息技术相结合 推动“质量上水平”

为提升中国烟草行业整体竞争实力,应对当前以及今后更加严峻的各种挑战,国家烟草专卖局明确提出把“卷烟上水平”作为当前和今后一段时期行业工作的基本方针和战略任务。“质量上水平”是“卷烟上水平”的核心和关键所在。为此,武汉卷烟厂一方面稳步落实国家局和省局倡导的“贯标”和“对标”工作,不断加强标准化作业水平和成本控制能力;     

电力企业实物库存平衡利库全流程机制优化研究

随着电网工程建设的规模不断扩大,物资采购量和因周转不及时而产生的积压量与日俱增,如何在这一局面下,优化物资管控方式,提升物资管控水平,成为电力企业物资管理所面临的主要问题。对此,本文以问题为导向,聚焦平衡利库事前、事中、事后三个阶段,围绕信息获取、需求匹配、执行管控三方面,针对性地开展实物库存平衡利库全流程机制优化研究,切实提升物资管理工作质效。     

公路施工企业加强项目成本管控的思考——以甘肃省河西C公路项目为例

本文以甘肃省河西G公路工程施工项目为例,分析项目成本管控中存在的问题,对项目建设管理的重点环节,采用定性与定量分析相结合的方式,从确定目标成本、优化施工设计、有效降低材料成本、做好纳税筹划、严格落实项目绩效奖惩制度等五个维度出发,探究控制项目成本,提升利润的可行性解决措施.     

以财务为核心构建管控体系的实践

企业在走上集团化运作道路后,会面临多元化、跨地域发展、整合资源的挑战,应对这些挑战需要集团转变经营理念、构建强大的管控体系。财务管理是集团企业管理的核心,如何抓住这一核心,使企业达到资源配置最佳、价值最大,是众多企业管理者所关注的话题。冀中能源集团所属企业地域宽广、行业跨度较大、经济成分较为复杂,因此其管控体系的构建具有典型性和代表性,本期专题就为大家带来一组冀中能源集团以财务为核心构建管控体系的文章。从集团层面,为避免整合失败,保证战略目标的实现,冀中能源集团以财务管控为核心,以信息化技术为支撑,以精细化管理为主线,着力构建了财务信息、资金管控、全面预算管理、内部市场化管理、风险管控、绩效考核六大体系,建立了控放适度、职责明确、运行良好的管控机制。从下属公司层面,华北制药针对子分公司较多、业务范围宽泛带来的财务管控问题,构建了一个将全面预算管理、资金结算管理、会计核算管理结合起来的“三算合一”财务控制体系,实现了财务预算、资金结算、会计核算的实时联动控制;为使全面预算更加准确和精细,冀中能源张矿集团同步实施了大成本标准模型管理法和预算货币管理法,使成本管控从核算型管控模式转向模型管控为主的前置式大成本管理模式,而预算货币化从时间和数量上实现了对经营预算目标的双重控制,达到了预算管理与资金管理的高度统一;冀中能源股份有限公司在推行内部市场化方面进行了大胆尝试,将内部单位划分为后勤保障、物资供应、生产辅助、生产等管理单元,并分类实施,打破了重生产、轻管理的传统思维模式,提高了经营质量。希望追求集团化发展的企业能够通过本期专题的经验、做法有所思考,积极探索、构建适合自身跨越发展的管控体系。     

“三化融合”推进管理体系现代化

<正>一体化、信息化、精益化有力支撑了中汽中心各核心业务板块经营绩效的持续提升。自2020年5月以来，中国汽车技术研究中心有限公司（以下简称中汽中心）聚焦运营管理领域的重点难点问题，借鉴一流企业管理实践经验，结合自身管理现状和提升需求，针对质量、安全、环境等专业管理领域，系统性开展了“三化融合”管理体系建设，大力推进管理体系和管理能力现代化。2021年7月，“三化融合”管理体系项目入选国务院国资委“国有重点企业标杆项目”。同年12月，“三化融合”管理体系项目入选国有重点企业对标世界一流管理提升行动“三个标杆”管理实践经验案例集。     

施工企业引导EPC项目初步设计策划

EPC工程总承包合同模式不同于施工总承包,通常情况下业主不提供施工图纸,业主只对工程的功能性提出相应要求.承包商可以综合协调建筑的使用功能、结构安全、工期、成本等诸多因素,最大限度地发挥设计的主导作用,为业主提供优质服务的同时,增加自身的盈利水平.EPC项目不论何种模式,从成本造价控制角度讲,其设计阶段管控效果要远远大于采购与施工阶段.通过商务创效引导初步设计,从源头落实商务策划,锁定工程概算,降低EPC项目设计风险,加强设计前段管理,能有效地提升项目生产经营能力.     

施工企业引导EPC项目初步设计策划

EPC工程总承包合同模式不同于施工总承包,通常情况下业主不提供施工图纸,业主只对工程的功能性提出相应要求.承包商可以综合协调建筑的使用功能、结构安全、工期、成本等诸多因素,最大限度地发挥设计的主导作用,为业主提供优质服务的同时,增加自身的盈利水平.EPC项目不论何种模式,从成本造价控制角度讲,其设计阶段管控效果要远远大于采购与施工阶段.通过商务创效引导初步设计,从源头落实商务策划,锁定工程概算,降低EPC项目设计风险,加强设计前段管理,能有效地提升项目生产经营能力.     

施工企业引导EPC项目初步设计策划

EPC工程总承包合同模式不同于施工总承包,通常情况下业主不提供施工图纸,业主只对工程的功能性提出相应要求.承包商可以综合协调建筑的使用功能、结构安全、工期、成本等诸多因素,最大限度地发挥设计的主导作用,为业主提供优质服务的同时,增加自身的盈利水平.EPC项目不论何种模式,从成本造价控制角度讲,其设计阶段管控效果要远远大于采购与施工阶段.通过商务创效引导初步设计,从源头落实商务策划,锁定工程概算,降低EPC项目设计风险,加强设计前段管理,能有效地提升项目生产经营能力.     

浅析成本管理在某原位土壤修复项目中的应用

随着我国土壤修复行业持续良发展，市场规模不断扩大。行业快速发展的同时，也对项目成本管理有了更高的要求，加强全过程成本管理，实现项目利润最大化。标前成本测算是在投标之前预测未来收益，是项目决策和项目实施期成本管控的主要依据。本文以某石油烃污染土壤原位修复项目为例，介绍了成本管理各阶段的步骤和方法，分析在标前成本测算、投标报价、实施的具体应用，可为土壤修复项目工程项目成本管理提供实践参考。     

新农村建设规划的“靓点”－实践“经营文化”理念

一、经营文化理念的提出 2001年夏天，在“河南新郑市围绕古今文化产业化经营策划（2001—2010）”，中提出“经营文化”理念。根据新郑市的实际情况确定经营九种文化，即皇帝文化等。为了筹集落实规划建设资金，又把河南新郑市规划细划为356个项目的“河南新郑市围绕古今文化产业项目库策划”。策划方案组织实施后，在河南省新郑市每年形成四个节日：一是春节；二是黄帝文化节；三是荷花节；四是中华枣节。