核心能力：中国企业成长新战略

中国企业成长的三种力量企业成长是三种力量综合作用的结果 ,这三种力量分别是 :权力、动力和能力。西方企业由于处在私有制和自由市场经济环境中 ,其权力是从“出生”时起就具有的 ,私有产权和市场自由竞争使其成长的动力也不成问题 ,因此 ,企业成长的关键是如何培育、发展和提高成长的能力问题。但是 ,中国企业所处的大环境是社会主义公有制占主导地位 ,从计划经济体制向市场经济体制的转型时期 ,企业的成长就必须同时解决好三种力量的获得和增长问题。这是中国企业相对于西方企业的特殊性 ,而对不同类型的中国企业而言又具有一般性。这三…     

2005中国商业力量蓝皮书

2005年，谁是中国经济的领航？谁是商业奇迹的缔造？谁是引领产业的关键力量？谁影响着中国商业的竞争力？谁推动并决定着中国经济的成长？本期《经营》推出《2005，中国商业力量蓝皮书》，力求全面呈现当前中国企业成长的新态势，中国商业变化的新潮流。中国经济发展的新趋向，同时揭中国商业力量榜榜单，他们是推动中国经济成长的标杆势力![编按]     

欢迎进入"市值时代"

这是一个新的时代。资本市场与实体经济的边界被打破,谁理解不了市值背后的意义,谁就将输掉下一轮商业竞赛。中国的企业家们必须在市值时代,重新思考和定义企业的竞争策略     

“咱们消费者有力量”

有一首歌,唱的是《咱们工人有力量》,歌词充满工人阶级当家后主宰自己命运的气派,唱起来混身带劲,想起来不禁自豪。什么时候我们也能在全社会唱响一首《咱们消费者有力量》的歌,让消费者也有一种当年工人阶级翻身解放的感觉,有一种创造世界的力量?这个世界就是市场。消费者要能主宰这个市场。消费者现在怎么那么软弱无力?随便是谁,有点从消费者口袋里掏钱的权利,就可以置消费者于尴尬、于被动,让消费者上当、吃亏、倒霉、生气……末了,消费     

当代高科技企业人才激励的特征与趋向

<正> 当今世界,综合国力的竞争在很大程度上取决于科技力量的竞争,而科技力量的竞争,归根到底决定于人才的竞争。谁拥有高素质的人才队伍,谁就掌握了竞争的主动权。中国加入WTO以后,国内市场全面对外开放,国外跨国公司将大举进军国内市场,国外企业的大批涌入,除了与民族企业争夺产品市场外,争夺人才资源将成为企业竞争的一个新焦点。得人才者得市场。在知识经济条件下,一个企业特别是高科技企业如果没     

中国企业新势力追寻海外少帅

今天,谁是中国商业进程的主流推动者?五年之后,十年之后,哪一群人会成为中国商界的主宰力量?这是《中国企业家》杂志所一直关注并思考的课题。“走出去”无疑是当今中国商界主流。而中国企业当前所身体力行的国际化征程,在10年、20年之前已经被中国台湾、韩国和日本企业所预演。国际化的不断深入将伴随一个不可逆转的潮流:从事海外拓展和执掌国际业务的人     

请别用"有关部门"塞责

看到媒体在报道一事故或丑恶现象时常说一句话“这已引起有关部门重视”或“呼吁有关部门予以重视”,心里总有点不舒服。假如这是两个人之间交谈,你愿意隐瞒到什么程度,那是你自己的事,言论自由,他人毋庸置疑,但这是媒体,报道的是事实,不是文学虚构,媒体有媒体的“游戏规则”,那就是事实必须具体,不具体的“事出有因、查无实据”甚至不能说。这“有关部门”到底是什么部门?就不具体,太抽象,说了等于没说。你已经知道“引起重视”了,就该知道“谁”重视了,这个“谁”就应当很具体,不光是在“有关”的范围;如果在这“有关”的范围内找不到“谁…     

给家族企业的"典型病毒"开处方

主持人:我拜读了你和蔡恩泽先生合写的论文《中国家庭企业人力资源配置失当的原因及对策》,那今天就和你来谈一谈家族企业与人力资源的合理配置话题。 祁平:我认为,家族企业的劣根性与生俱来,从初创那天起,家族企业就潜伏着人力资源配置失当的“典型病毒”。在创业之初,靠着一个家族的凝聚力掩盖了它的弊端,但随着企业的成长、企业规模做大后,其人力资源匮乏的致命伤就暴露出来了。     

品牌定位:怎样做到领先一筹

<正>英特尔前总裁格罗夫就曾说过:“整个世界将会展开争夺‘眼球’的战役,谁能吸引更多的注意力,谁就能成为21世纪的主宰。”吸引不了注意力的产品将经不起市场的惊涛骇浪,注定要在竞争中败下阵来。改革开放以来,品牌日益为我国企业所重视。各企业和厂家纷纷打出自己的品牌,品牌成     

管理的"心灵"

与不少企业家交谈过,发现在企业经营的最初期,重要的问题都来自于外部,比如,与谁竞争,如何等等.而随着企业的规模逐渐做大,业务越来越稳定,他们往往就要追问自己的内心了.问题开始从"术"上升为"道",关心起"自己是谁?企业是谁?为什么要做企业?每天在为谁而忙碌?忙碌的目标又在哪里?、凡此种种,每一个问题都关乎人生的本源问题.     

传统营销方式期待"变脸"

现在的市场概念非昔日可比，随着经济全球化的发展，市场已经成为经济的决定力量，谁把握了市场，谁就拥有了财富和发言权，从某种意义上讲：谁拥有了市场，谁就拥有了一切。然而，市场的内涵和外延太大了，特别是网络的发展，使市场的触角延伸到世界的每一个角落，几乎无处不在，无时不在。市场如海，变化如潮，市场竞争，潮起潮落，风起云涌，经营者犹如驾舟破浪，充满风险和刺激。     

当代经理人论坛2004年会暨第七届中国成长企业CEO峰会 第三届中国成长企业100强揭晓典礼

一个已过6载拒绝空洞虚泛内容的充电峰会一个中国成长企业CEO脑力激荡的品牌论坛一个官产学研合作交流的新平台一个关注宏观调控下企业如何持续健康成长的会议百强聚首 精英云集,试问谁将是中国成长最快的企业?主 题:宏观调控下的企业健康成长时 间: 2004年11月13—14日地 点:北京人民大会堂主办机构:联合主办:中华留学人员创业协会 首都经济贸易大学支持机构:全国工商联经济部 国家发改委中小企业司以民营企业为主体的成长企业代表着中国的未来,是社会发展的中坚力量。在激烈的市场竞…     

坐好人才战略"小板凳"

所有的战略都应当注意一个聚焦点。我们的战略聚焦点往哪聚呢?就是要形成我们企业的核心竞争力。你这个企业、这个国家、这个地区如果没有核心竞争力,竞争将必败无疑。那么这个核心竞争力是谁完成、谁提出的呢?是人才。 西方学者检测一个城市、一个企业有没有战略,不是在书本上,而是存在于我们头脑里面。比如我们问一个企业:你有战略吗?你有人才战略吗?他们回答说:有的,我给你念一段。别念了,     

别让"上帝"上火

不知是谁最先把顾客尊为"上帝",而且广泛为人们所接受.然而,在形形色色的市场上,这本应主宰一切的"上帝"们却徒有其名,常常被供奉者哄骗得"火上堂屋",屡屡"上火".     

如何面对恶性竞争

在中国这样一个高速成长的新兴市场中,游戏规则尚没有完全确定;即便确定,也鲜有人遵守。创业者面对如此市场环境,是否应该采取特殊的竞争策略?是否为了企业成长,尤其是早期的成长,可以采取特殊的竞争手段? 我的观点是:不应该用非常规手段跟别人竞争。企业必须有严格的戒律。举个简单的例子,像从别的企业挖人是正常的,但是要想以此获得竞争对手的一些机密就不是恰当的做法。如果你挖来一个     

最好的激励是"自愿干"

为什么员工"不干" 一家企业,如果员工知道了哪些是应该干的正确的事,又知道了如何正确地干好这些事,但是却不愿意干这些事,就会出现你不逼迫他,他就尽量不干;你不紧盯住他,他明知道应该怎么干,就是不按照要求干的现象.这样,管理成本就会加大,各级主管就会很忙,工作质量就不稳定.管紧了就好一点,疏忽了就出事儿.就像人们常说的:"你永远叫不醒一个装睡的人."所以,解决了干正确的事和正确地干事的问题之后,还必须解决员工愿不愿意干的问题.     

得网络者得天下

营销专家科特勒曾说过:“现在所有的市场说到底就是一个弹性的网络”。“网络”即“渠道”或者“通路”。企业的成长,渠道建设是必须首先考虑的环节,也是其生存和发展的关键环节。而现在随着市场竞争的日趋激烈,速度经济的到来,对于渠道的争夺成为目前大多数中国企业重要的市场攻掠手段。说现在是“渠道为王”一点也不为过,谁掌握了营销网络,谁就掌握了未来！     

染色体泛滥,中国营销策划的复制秀

<正>世界范围内的企业之间的并购大打出手,你争我夺,好不热闹。企业并购表现的外行控股内行,国际控股国内,民营控股国营轮翻上场,中国企业开始了全面的洗牌,一场浩荡的大认亲行动在中国大地轰烈展开。一夜之间好像谁有钱谁就能主宰企业的命运,资本,这个词语顿时热得烫手。     

转轨经济中制约企业成长的四维模型初探

企业成长理论除了西方学者在企业内部和产业组织这两个维度研究外,转轨国家中,特别是中国的企业成长理论,应该引入新的变量,即市场维度和政府维度。因此,转轨经济中制约企业成长的四维变量包含:1.企业内部的资源整合与运营效益,2.产业组织的竞争与合作,3.市场需求及市场容量,4.政府规制及产业政策。本文就这四个变量结合中国国情进行探讨。     

"两乐"的战略选择

可口可乐和百事可乐是全球最大的两家以软饮料为主业的集团公司,它们几乎占据了全球饮料市场的大半江山,但是按传统经济理论,它们所制造的产品并不具有很强垄断性,而且其替代产品是几乎不需要钱买的水,为什么可口可乐和百事可乐公司能够创造巨大可乐市场和很高的赢利水平?两大可乐公司的原液从来没有降低过价格,但是在开拓中国市场的过程中,两大公司都不同程度地降低了原液的价格,从而使它们在中国的灌装厂有比其他地区灌装厂更加高的毛利率,为什么两大可乐公司需要做这样的战略调整?可口可乐公司和百事可乐公司进入中国市场的战略基本相同,为什么可口可乐公司在中国的市场占有率一直高于百事可乐?要找寻这些问题的答案,就必须了解这两个世界级企业是如何运用行业竞争分析的方法,选择自己的竞争战略和国际化战略;以及这两个世界级竞争对手是如何进行"良性竞争";最为重要的是要感受到在大型集团企业内核心专长和企业战略的强大力量.