市场进攻中的决胜秘籍

在市场竞争中，有像可口可乐、通用汽车、宝洁公司这样一些行业巨无霸，被称为市场领导者，也有处于老二地位的市场挑战者，如像百事可乐、蒙牛这些行业内的后起之秀．也有处于末位的市场拾遗补缺者。处于老二地位的企业，一旦认为自己羽翼丰满，必然要向挑战者发起进攻，以攻城掠池从挑战者的手中分得市场蛋糕。如何在与强者的厮杀中取胜呢？[第一段]     

想基业常青就让枪口对准你自己

各企业在市场竞争环境中所处的地位是不同的,因而充当着不同的角色.根据各相关行业中各企业所占的市场份额.企业在市场竞争中充当的角色一般有四种:市场领先者、市场挑战者、市场支持者及市场补缺者.由于各企业所处地位的不同而使得他们在市场竞争中所采取的策略也应该是不同的.大多数行业都有一家企业被认为是市场领先者,它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位,为同业者所公认.     

市场领袖的法力

日本学者猪口孝把世界各国在国际舞台上扮演的角色分为“领导者”、“支持者”、“破坏者”、“乘车者”四类。与此相对应,美国学者菲力普·科特勒根据各企业在市场中的地位、作用、规模而将其分为市场领先者、挑战者、追随者和补缺者四类。不同的地位要求实施不同的策略。本文仅就市场领先者——市场领袖的营销战略作初步探讨。     

市场领先者的四道防御工事

市场领先者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被认为是市场领先者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿的对象，“枪打出头鸟”，市场领先者如果没有获得“法定”的垄断地位，必然会面临竞争者的无情挑战。     

向强手挑战

现代市场的挑战者是指市场中名列第二、第三或名次更低的,但拥有较强大或较有利的竞争地位的公司,属于挑战者的公司有些规模还相当大,他们可向市场领导者和其他竞争者发动进攻,夺取更大的市场占有率,所以又称他们为追赶公司,例如追赶美国通用汽车公司的日本丰田汽车公司,追赶可口可乐的百事可乐公司,追赶IBM的日本富士通公司,追赶柯达公司的富士公司,追赶施乐公司的佳能公司,追赶波音公司的空中客车公司等等。     

商务通的防守反击战

<正> 反击防御商务通A计划迎头痛击作为市场领导品牌,面对挑战者咄咄逼人的攻势,在最初可能是市场份额急剧下降。这时候最能显示出市场领导者的能力,有人会在进攻面前手忙脚乱而不知所措,聪明者则在对手的张牙舞爪中瞅准它的“死穴”,然后是以四两拔千斤之力,击退敌人的攻击。市场挑战者往往以“价格”挑起战火。名人在第一轮的进攻中,就挥动“价格的屠刀”。2000年8月27日,名人老     

中小企业：换个方向就是第一

面对强大的竞争对手,处于弱势地位的企业不可能采取正面进攻,需要找到一条对挑战者来说更有利的捷径. 有专家把市场营销分成三个时代:短缺经济时代(即供不应求时代)、过剩经济时代(即大众化消费时代)和丰饶经济时代(即小众化消费和个性化消费时代).     

柔道战略——以弱胜强的法宝

市场领导者,即在相关的产品市场中占有最大的市场份额,并且在价格升降、新产品导入、分销渠道和促销强度上,对其它企业起着领导作用者。无疑是市场强者。在这个注重定位的时代,市场领导者通常会拥有一个或多个“第一”,取得定位优势。因为在“信息超负荷传递”的今天,人们对“第一”印象深刻,对以后的排序会印象模糊,如很多人知道世界第一高峰是珠穆朗玛峰,而第二、第三乃至更后的高峰就鲜有人知了。后继者(市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者)要战胜市场主导者或者与之瓜分市场这块“蛋糕”,必然会受到市场主导者的有力反击。后继者当中,亦有强弱大小之分,其中市场挑战者是位居第二、第三乃至稍后一些名次的有实力的企业,市场跟随者紧随其后,众多的市场补缺者则为专业化的小企业,在“缝隙”中求生存,是弱者中的弱者。 然而,企业在市场中的地位并不是一成不变的,强与弱是相对的。在战争史上,发生过很多以弱胜强的战例,商战中亦不例外。根据蓝契斯特法则,只有当一个企业的市场占有率达到73.88％时,竞     

思科4.5亿美元的诱饵

“当你在市场上已经是领先者的时候,还有必要去做收购吗?”“当你在市场上已经是领先者的时候, 还有必要去做收购吗？”一个分析家在听到思科系统公司将收购无线网络设备商 Airespace公司的传闻时,马上提出了质疑。一个星期以后,传闻变成了事实。思科     

企业竞争中战争策略借鉴

企业要想在市场中生存发展必须取得较好的市场地位,只有处于市场领先地位的企业,其利润率才能维持发展的需要。在有限的资源争夺中,企业的各种冲突在所难免,就如同战争的冲突一样,因此古老的进攻与防守战略在商业竞争中同样适用。