何种程度的失败才是成功之母?——并购失败程度对后续并购绩效的影响

并购是企业获得快速成长的重要途径,但实践中半数以上甚至三分之二左右的并购交易都是以失败告终。本文基于失败学习理论和社会认知理论,以我国A股上市公司2003—2017年间有连续并购且首次并购失败的590家企业样本,研究并购失败程度对后续并购绩效的影响。研究发现:与首次并购失败程度较大的企业相比,首次并购失败程度较小的企业进行后续并购取得的并购绩效相对要好。进一步考察社会认知因素对失败并购经验的学习行为的调节效应发现,如果高管团队教育水平越高,或者企业受儒家文化影响越强,首次并购失败程度对后续并购绩效的负向影响越弱。上述研究结果表明,不同程度的并购失败经验会产生学习行为和效果的差异,进而对后续并购绩效产生不同影响,并且这种影响还会因管理者认知因素的不同而存在差异。本文将失败学习理论与社会认知理论结合起来考察企业连续并购中的学习行为,不仅对并购失败经验的研究提供了新的理论视角,也对实践中遴选高管团队成员提供有益的启示。     

企业并购融资方式的选择

在市场经济日趋完善的今天,企业并购已成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的有效手段。但是并购失败的很多,失败原因可以概括为管理滞后、目标和动机的低下、并购整合的忽视等,其中,由于选择了错误的融资方式,使得企业盈利下降、价值下跌,最终导致并购失败的案例很多。本文从融资的方式来探讨对企业并购的影响。     

浅析企业并购后财务管理模式及操作原则

企业并购现已成为我国经济中的热门话题，但是，在理论界和实践中热衷于研究并购前战略和策略的同时，却往往忽视了并购后的财务管理，多数企业由于并购后财务管理不力而导致整个并购失败或部分失败。企业应当在并购前对并购后财务管理的模式进行了解，在并购前即确定并购后的财务管理模式和重点，以使企业并购达到预计的效果。     

并购失败原因探析

并购无论是在中国还是在世界范围内都是当今经济生活的一大热点,有关并购的研究也成为学术界的一个焦点。但是,这些研究集中在并购的动因（为什么并购）、并购目标对象的选择和评价（并购谁）以及并购的操作（如何并购）和并购对企业成长与扩张的重要作用（并购的积极影响）等几个方面,即主要是对成功的并购的研究,而很少有对并购失败的系统分析。但事实上,并购失败轻则妨碍企业某个既定发展目标的实现,重则拖累整个企业,所以对其原因进行探讨很有理论和现实意义。并购失败的含义并购失败分为两种情况：一种情况是并购因为受到各种各…     

企业并购的战略整合

随着经济全球化的来临,全球范围内的企业并购愈演愈烈,但是,相当多的并购案例以失败告终。通过研究表明,并购过程中缺乏有效的整合措施是导致并购失败的关键因素,而其中企业战略的整合尤为重要。本文通过实证分析建立了企业并购中的战略整合模型,诠释了战略整合对企业并购成功的重要作用。     

企业并购后的财务整合研究

企业并购作为资本经营的一种方式,越来越引起重视。虽然有很多企业的并购是成功的,但是还存在着大量失败的案例。而这些成功和失败的案例都表明,并购后的整合是决定并购成败的关键因素。在企业并购整合中,财务整合是一个重要的问题。本文主要论述了财务整合的有关问题。     

企业并购中的税务筹划风险与对策

2006年1月1日施行的新《公司法》极大地推动了企业间的重组并购,然而伴随着愈演愈烈的并购,愈来愈多的并购失败案件呈现。本文试图从企业并购中存在的税务筹划风险来分析并购失败的原因,进而提出对策防范风险,使企业实现并购最大收益。     

企业并购后的财务整合研究

企业并购作为资本经营的一种方式,越来越引起重视.虽然有很多企业的并购是成功的,但是还存在着大量失败的案例.而这些成功和失败的案例都表明,并购后的整合是决定并购成败的关键因素.在企业并购整合中,财务整合是一个重要的问题.本文主要论述了财务整合的有关问题.     

现代企业并购中的文化合成谬误成因及对策研究

企业并购不只是劳动、资本和土地等显性要素的简单组合,而是包括企业文化在内的隐性资源的有效整合。对企业并购中文化谬误整合得好的强势文化能推进和加速企业的创新发展,而整合失败的消极落后的企业文化则束缚和阻碍企业的发展进程,甚至会导致整个并购失败。本文力图通过对企业并购中文化合成谬误产生的原因及解决途径进行较为全面的剖析,为文化合成谬误的整合提供新思路。     

企业并购的财务风险及其控制

20世纪90年代以来,随着经济全球化进程的加快,西方发达国家掀起了席卷全球的第五轮并购浪潮。与此同时,中国国内企业并购活动也随之风起云涌。并购活动是一项复杂的高风险投资活动,财务活动是其核心。在众多的企业并购活动的失败案例中可以发现,不能对并购财务风险实施有效的风险管理是导致并购失败的主要原因,充分认识并购财务风险并对其实施有效的风险管理是并购活动成功的关键。为此,对企业并购、并购的动因以及企业并购财务风险-企业价值评估风险进行了定性分析,并相应地提出应对这些财务风险的方法和措施。     

对企业并购财务风险的思考

企业并购的财务动因是复杂的,它可能会诱导企业并购偏离企业价值最大化的目标,从而导致并购的失败。也就是说并购获得的企业发展是充满风险的,及时地识别并防范企业并购后的财务风险对确保并购成功是十分重要的。     

浅析企业并购风险

从我国并购案例中来看,并购失败屡见不鲜。并购企业对并购中的风险没有引起足够的重视,甚至忽视相关分析。并购的程序较为复杂,本文按照并购活动发展顺序：并购前期、并购中期、并购后期,分别匹配为并购前期决策风险、并购过程中操作风险、并购后整合风险。每一个阶段企业会面临不同的风险,忽略任何一个风险,都会导致并购活动的失败或失效。本文将并购三个环节中企业所面临的风险一一阐述,并加以定性描述分斩以及案例结合分析,为企业经营者并购决策提供参考建议。     

论企业并购后的整合管理

企业并购协议的达成只是并购活动的一个阶段的完成。一个完整的企业并购过程可分为战略计划、组织、搜寻分析和要约、谈判和成交、过渡、整合等六个阶段。世界各国的研究表明：与振奋人』心的高额并购金额和数量巨大的并购金额案例相比，企业并购的成功率并不高。据麦肯锡公司（Mckinsey－Comps－ny）的统计表明：只有33％的并购是成功的。企业并购失败的主要原因之一是企业并购后的整合管理失败。本文对企业并购后整合管理的目标、任务和基本内容作了一些基本探讨。－‘企业并购后整合管理的目标与任务（－）企业并购后整合管理的目标企业…     

浅析企业并购中人力资源管理存在的问题

当今世界企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势,但并购成功率并不高,其中很重要的一个原因是并购企业没有妥善解决并购中的人力资源管理问题.企业并购是一个复杂的过程,有效的人力资源管理将促使企业并购成功,没有人力资源管理的参与必然导致企业并购的失败.人力资源管理创新是并购企业可持续发展的关键.     

企业并购中的人力资本整合管理

20世纪90年代中期以来,全球企业并购狂潮迭起并发展为国际化趋势,但引人深思的是多数并购案例以失败告终。在导致并购失败的多种原因中,整合不力是一个非常重要的原因,而其中关键的是人力资本未得到有效整合。因此,企业并购中人力资本应合理整合,这样才能使并购成功。     

企业并购过程中的财务风险控制探讨

导致企业并购失败的原因是多种多样的,战略、文化、财务等原因不一而足,而其中一个非常关键的因素就是财务因素.并购过程中的财务风险控制是否有效,很大程度上决定了并购活动的成败.而在目前关于企业并购的论著中,研究成功经验的多,研究失败教训的少;研究并购活动财务评价方法的多,研究财务风险控制的少.因此本文的创新性在于,结合并购失败的案例,探讨并购过程中的财务风险控制问题.     

企业并购失败的原因分析

企业并购失败的原因多种多样。其中并购目的不正确是前提,目标企业选择不当是祸根,并购后整合不到位是关键,从某种意义上说,目标企业选择不当决定了并购的成与败。     

企业并购财务风险分析及整合

企业并购,包括兼并和收购,起源于西方资本主义国家,大概已经有了100多年的历史.企业之间的兼并和收购行为,实质上是一种产权转让或产权交易行为,是企业在经营过程中的一种资本运作形式.近年来,我国内的企业并购如火如荼,掀起一股前所未有的浪潮.然而,据统计,70％的企业并购都以失败告终.经过研究,企业并购的财务风险及其不恰当的整合是其失败的主要原因之一.本文主要论述了企业并购的财务风险以及相关的整合对策.     

企业并购交易决策博弈分析

企业并购是并购交易双方在追求各自利益最大化的前提下所进行的博弈过程。由于企业并购交易市场的信息不对称性和不完美性，企业并购交易将会出现市场完全成功、部分成功、接近失败和完全失败四种不同性质和效率的市场均衡，其中只有市场完全成功是最理想和有效率的均衡。但在具体的企业并购交易中出现哪种均衡，主要取决于企业并购交易博弈模型中不同质量目标企业的价值、交易价格、风险成本和质量高、低比例之间的相互关系。减少出现上述三种低效率均衡机会的最有效方法是克服企业并购交易市场的信息不对称性问题，并提高并购企业的识别能力。     

并购后整合：企业并购成败的关键因素

企业并购是整合资源、获取购并效益的重要举措。事与愿违的是并购失败成为全球资本市场的一个司空见惯的现象。文章对国外有关文献进行了检索，系统分析了中国企业并购失败的原因。