家族企业继承过程中的领导者性格和企业文化

家族企业面临的最大挑战就是继承问题,即CEO或者是最高领导的更换。家族企业继承的有效性直接影响着家族企业的生存和发展。以往对于家族企业继承的研究对于领导者性格以及企业文化都有一定的关注,但却没有将两者放到一个模型中进行研究。本文首先回顾了荣格的性格类型理论以及戴尔的组织文化类型理论;然后提出了探索世袭式家族企业继承过程中组织文化,领导者性格与继承成功性的理论框架。通过运用戴尔的家族企业文化框架理论和荣格的性格类型理论,对本文提出的理论框架进行了实证检验。本研究发现存在某种与家族企业成功继承相关的领导者性格和组织文化结构要素。     

家族企业“子承父业”接班模式研究

我国大多教家族企业经过多年地发展都面临着接班人选取问题。经理论研究和实践证明，“子承父业”接班模式已经成为当前家族企业的主流传承模式。本文从现状分析、影响因素、如何实施等方面系统分析了。子承父业’接班模式。     

漫谈家族企业的交接班问题

所谓家族企业,指在企业存续运作期内,由同一家族两名或两名以上的家族成员直接拥有或参与经营管理的企业,或企业的领导权在家族内继承的企业。根据该定义,三个条件只要具备其中一个就属家族企业。世界绝大部分企业是家族企业,只是不同国家、不同地区家族企业的比例不尽相同。     

中国家族企业研究综述

近年来有关家族企业问题的研究成果日渐丰硕。本文从以下四个方面对家族企业研究进行理论综述。 一、家族企业的界定及内涵 家族企业的兴起并在企业组织模式中占统治地位是市场经济特别是市场发育早期阶段的一个普遍现象。“肥水不流外人田”的道理不仅为中国人知晓,而且在国外也被不少人奉为信条。尽管     

美国家族企业的专业化管理及启示

家族企业是美国企业普遍的组织形式，大部分家族企业由家族掌握控制权，但将现代专业化管理与家族控制进行了较好的结合。本文在对美国家族企业大量文献与企业案例研究的基础上对美国家族企业专业化管理的措施与成效进行考证，并从管理权、控制权安排、契约化、家族成员高级化、家族成员控制的专业化谈对中国家族企业专业化管理的启示。     

中国家族企业传承的两难选择

翻过国内名企业花名册，我们不难发现，从上个世纪70年代开始创业的第一批民营企业家，即使当时只是20多岁的小伙子，如今年龄也应在50至60岁之间(年近花甲)。因此，一个现实而又紧迫的问题摆在了他们面前：当他们退居幕后之后，企业发展壮大的重任交给谁?从制度经济学的角度来看，企业家交班时无非有两个选择：一是两权合一，即将企业的所有权和经营权都交给某位家族内部成员；另一种是两权分离，即只保留全部或部分所有权，而将经营权交给家族以外的人。     

杜鲁克家族企业管理5规则对我国民营企业的启示

在我国,多数民营企业都是家族式企业,所以,有人把民营企业难以做强做大归罪于家族式管理。笔者认为专业管理和家族管理都是科学管理模式,各有其优点和弊端,现代企业制度并不排斥家族企业。发达国家大多数企业是由家族控制并管理的,世界500强企业40％是由家族经营的,如杜邦集团等。国内也不乏成功的家族企业,如四川的希望集团。问题是很多民营企业没有掌握家族管理的要领,扬长避短。家族企业有它的管理规律和规则可循。管理大师杜鲁克认为家族企业必须遵守5条管理规则,否则就无法生存,更不必说发     

中美家族企业的比较及启示

一、家族企业不可小视。家族企业是指家族拥有企业全部或约有大部分的所有权，企业由家族成员经营或家族成员控制企业主要领域的一种企业形态。家族企业最主要的特点是企业所有权与经营权基本上由家族成员掌握。     

家族企业内部关系规则及关系治理

一、序言在中国的家族企业中,合作秩序主要在“圈内人”之间,基于血缘、地缘等关系的特殊主义信任关系是家族企业内部治理的基本选择。但过强的家族主义会使家族企业自闭于外界,难以有效地吸收职业经理人进行专业化管理,即使是能够引进职业经理人,也难以使其能力得以充分的发挥。能否冲破狭隘的家族主义局限,积累起充足的社会资源,成为家族企业成长壮大的主要决定因素。同时我们也认识到,目前家族企业采用家族式管理不仅是中国的家族制文化价值观内生的必然结果,转型期的关系规则状况也决定了家族式管理是中国家族企业的一种适应性制度安排…     

浅论家族企业的企业文化重构

对于家族企业,目前并无一个公认。综合一些学者的看法可以将其大致定义为:家族企业是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则、以企业为组织形式的经济组织。家族企业在创业初期一般是以家族为单位开始,以家庭积累资金为主要资本,由创业者和其家庭成员共同经营,甚至是夫妻店。这时的家族企业中是以“家族”为核心,以家庭为本位,以振发家风、振兴家业为内容的家族文化占居主导地位。