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1.
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合理调整流通渠道的结构与走向
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《质量与市场(采购)》,2004年第4期
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当流通渠道结构与环境都发生了变化，制造商应该如何把握渠道规划、管控的走向呢?总结起来，制造商要把准渠道的脉搏及早动刀。由于渠道扁平化和超级终端等现代意义的大型分销商的崛起，传统中间商的作用逐渐受到了淡化，并处于一个越来越明显的变革期，其中的职能变革特
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2.
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论PC制造商零售终端关系的管理思路转变
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李勇刚《现代商业》,2010年第11期
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本文关注于PC制连商与零售终端渠道的关系管理问题.结合对PC零售终端市场问题的描述,指出现阶段PC制造商零售终端关系管理的局限性,进一步将PC制造商与零售终端渠道的关系细分为进货端关系和销售端关系.在此基础上,本文深入分析了Sale-in与Sale-out两方面的本质关系,指出了销售人员在整个PC产品终端销售过程中的重要性,提出以销促进的零售终端关系管理思路:通过加强终端销售人员关系管理,提高PC产品在零售终端的销售价值,增加PC制造商与渠道间可供分配的利益,从而缓解PC制造商与渠道间的利益分配冲突,进一步达到解决Sale-in问题的目的,最终全面改善PC制造商与零售终端的关系,实现产品的顺利流通.
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3.
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异业联盟时代
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伍耀莱《全国商情》,2013年第9期
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目前在百货业态中出现的品牌联盟形式多种多样,但很明显的是异业联盟多于同业联盟,这是因为同业之间的竞争非常激烈,同业联盟几乎不太可能.然而商家们在一定程度上又需要某种资源上的相互支持,在此背景下,企业和企业、企业与终端、终端与终端之间出现异业联盟可谓是水到渠成的发展方向.
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4.
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超级终端的通路力与伙伴营销
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张闯《商业研究》,2002年第6期
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在竞争激烈的买方市场条件下 ,制造商之间的竞争是销售渠道的竞争这已是不争的事实。在制造商纷纷寻求更有效、更低成本的销售渠道之时 ,一种被称为超级终端的零售终端正迅速发展 ,并对制造商和传统销售渠道产生了巨大冲击。为解决超级终端与制造商之间的矛盾 ,必须用伙伴营销思想塑造新型的厂商关系 ,以实现共赢。
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5.
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价格战打不出品牌
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博法兰《大经贸》,2001年第10期
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在完全市场经济的欧洲国家,每个行业都有自己的自律性组织,电器经销商也是一样,商家通过行业公会进行价格行为的自律,家电经销商自己从不搞打折,为防止不同制造商之间的不规范竞争和误导,商场里甚至不允许厂家派促销员。如果发现经销商有价格违规行为,第一次是警告,第二次就扫地出门;而被踢出行业协会之后,所有上游的供应商就会停止供货,厂家决不会迁就商家的价格违规行为。商家能逼厂家加入价格联盟,这说明上游制造业的产业链出了问题:要么是产品过剩,降价成为过剩产品的"下水道";要么
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6.
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厂家与商家如何利用冲突
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赵晓飞《中国供销商情》,2004年第5期
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厂家与商家的冲突似乎成为挥之不去的顽疾，或大或小、形态各异的冲突始终发生在厂商的合作过程中。为此，它们也都在试图找到更好的方法来冲破这个怪圈。其中的两道风景最为引入注目：有些大的生产厂家尝试着向下游延伸，通过自建直达终端的销售网络来摆脱难缠的渠道商；而有些
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7.
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佛山市三水好帮手电子科技有限公司特约拿什么奉献给你,我的终端
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冷雪莉《大经贸》,2007年第5期
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终端为王,终端制胜,在营销的大舞台上已经唱得比较响亮了,如何制胜终端,让终端与厂家站在同一条战线上共同起跑、共同发展和获得利益是每个厂商都关心的问题.在此,不妨以佛山市三水好帮手电子科技有限公司的终端管理为例,管中窥豹,探究终端需要厂家支持的问题.
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8.
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拿什么奉献给你，我的终端
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冷雪莉《大经贸》,2007年第5期
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终端为王，终端制胜，在营销的大舞台上已经唱得比较响亮了，如何制胜终端，让终端与厂家站在同一条战线上共同起跑、共同发展和获得利益是每个厂商都关心的问题。在此，不妨以佛山市三水好帮手电子科技有限公司的终端管理为例，管中窥豹，探究终端需要厂家支持的问题。
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9.
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供应链管理系列讲座之四 供应链中的战略联盟
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龙军生《物流技术与应用》,2003年第3期
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战略联盟的含义战略联盟是企业之间为共享风险与利益而建立的一种多方位、以目标为导向的长期合作关系。卖方管理库存就是战略联盟的一个例子。在这个合作联盟中,制造商将库存管理交给供应商,自己不再拥有库存,需要使用一个部件,就付会供应商一件的款,从而制造商实现了零库
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10.
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产销战略联盟的实现形式
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雷鸣 李锋《经济论坛》,2000年第15期
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所谓产销战略联盟，是指处于同一分销渠道的两方或多方成员 (供应商与分销商 )之间通过签定协议的方式，形成风险——利益联盟集团，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略。这里所指的供应商，是指渠道中上游的概念，可以是制造商，也可以是具有批发性质的代理商或经销商。由于产销联盟是企业从长远角度进行的重大决策，所以我们把这种联盟称为产销战略联盟。 产销战略联盟具有方式灵活、层次较多的特性，所以供需企业在实行其联盟时有从低到高…
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11.
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“联盟时代”打破手机支付壁垒
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《邮电企业管理》,2010年第6期
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近日，中国银联联合工、农、建、交等18家全国及区域性商业银行，中国联通、中国电信，以及诺基亚、联想等手机制造商，多家智能卡及安全芯片厂商、受理终端厂商、系统集成商、科研院所等相关机构共同成立了移动支付产业联盟。据了解，目前移动支付面临的最大问题在于以上各方之间的利益矛盾。而联盟的成立有望打破不同行业问的壁垒，共建一个相互沟通、紧密协作的平台，打造一个融合远程、近程支付的移动电子商务商圈。中国银联表示，移动支付产业联盟是一个开放的平台，将不断吸纳各类社会第三方，共同发展，壮大移动电子商务商圈。
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12.
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掌控终端
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郝志强《上海商业》,2003年第8期
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手机行业的竞争非常激烈，超级手机终端也是“王”，是厂家、代理商、经销商争夺的焦点。
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13.
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基于价值分享角度的分销渠道冲突管理 被引次数：1
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宋继承《内蒙古财经学院学报》,2009年第6期
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渠道冲突主要表现为分销商之间的冲突和制造商与分销渠道成员之间的冲突，其产生的原因主要有渠道结构性因素、渠道沟通因素、经济因素、渠道设计因素。制造商和渠道商之间所面临的问题，要求制造商必须摒弃过去常用的利益分享的渠道设计思路，从团队建设、价值链增值、价值分享角度来理解和运作与渠道商的关系，通过渠道整合、厂商联盟、资本渗透等手段，在沟通、协作、双赢的目标指引下，为渠道商提供有价值的服务，建立良好的关系型、协同型的渠道关系，从而提高整体营销渠道的质量和效率，实现共赢的营销战略意图。
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14.
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终端为王
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范云峰《企业管理(北京)》,2003年第2期
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过去,终端商跟在厂家后面转,看厂家的脸色行事;现在,终端商的地位却越来越高了。
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15.
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谁能挑战"美苏霸权"
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费无崖《三联竞争力》,2007年第68卷第11期
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近年来几乎所有的家电厂商，都对国美和苏宁等超级家电连锁卖场持爱恨交加的心情，既抵触又离不开。随着国美与苏宁价格战频繁交火，被强势终端所笼罩的家电业进入微利时代，一天比一天“规模不经济”。于是各种挑战“美苏霸权”的新兴渠道模式应运而生，层出不穷，究竟谁才能够笑到最后呢？
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16.
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供应链中的战略联盟 被引次数：1
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龙军生《物流技术与应用》,2003年第8卷第3期
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战略联盟是企业之间为共享风险与利益而建立的一种多方位、以目标为导向的长期合作关系。卖方管理库存就是战略联盟的一个例子。在这个合作联盟中，制造商将库存管理交给供应商，自己不再拥有库存．需要使用一个部件，就付给供应商一件的款．从而制造商实现了零庠
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17.
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浅述招标“战略供应商”采购零星物资的管理模式
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郭雪花《中国经贸》,2012年第12期
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“战略供应商”是指公司战略发展所必需的少数几家供应商，通过建立共同的利益机制，采取有助于与供应商发展关系的举措，建立一种长期的根互学习，相互支持，共同发展的战略联盟关系。
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18.
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渠道政策变形怎么办—销售政策“拗种”
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王汝林《中国商贸:销售与市场营销培训》,2004年第4期
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渠道链条中，从制造商到终端，环节众多的利益主体之所以能够运转，是由于有一套机制在发挥着作用，这套机制促使多方利益主体向同一个方向努力。渠道政策就是这套机制的重要组成部分，它通过对渠道各环节责、权、利的设定，保证制造商所制定的渠道目标被顺利实现。但现实的情况却是，在渠道运作中，经常发生这样的悖论：总部制定的政策是A，执行层理解的是B，而到真正执行时又成了C。对渠道政策理解的偏差和执行不到位，使众多企业的渠道运作偏离了原来设定的轨迹，由此也引发出了总部与区域之间的矛盾，决策层与执行层之间的矛盾，渠道管理人员与一线业务人员之间的矛盾，厂家与商家之间的矛盾。可以说，渠道政策变形所引发的渠道管理问题比比皆是。
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19.
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我国产销联盟冲突现状及其对策研究
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陈黎琴《江苏商论》,2009年第12期
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经销商和制造商的联盟为合作各方提供利益的同时,也产生了冲突。特别是大型连锁零售企业的快速成长,一定程度上掌握了市场的话语权,拥有买方力量,与制造商的冲突更是突出。我国产销联盟中的冲突问题也是现实存在的,例如国美电器和格力空调的冲突。本文在对我国产销联盟冲突现状分析基础上,在金融危机背景下,以惠普为例提出了解决建议,指出保证分销商的利益是处理产销联盟伙伴关系中的重要原则。
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20.
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经销商如何自我包装
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刘前红《中国商贸:销售与市场营销培训》,2006年第4期
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在厂家和超级终端都强调自我包装和宣传的情况下，“低调”的经销商在与他们打交道时．很容易沦为门不当户不对的“灰姑娘“，被动在所难免。要改变这种被动．除了夯实市场基础、加强实力外．做好自我包装也很重要。
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