科技创新推动网点服务模式转型

正当银行业步入市场化充分竞争的时代,光大银行前瞻性地建立了"基于统一客户分析的网点智能化服务系统"(简称网点智能化系统)。该系统紧密围绕客户到达网点后的行为规律及其所需的综合金融服务,构建了科学、新颖,以客户为中心的全行网点智能服务和营销的业务流程。有效实现了面向客户的智能识别、智能排队、精准服务、精准营销、沟通互动和客户统一分析六     

丽水市分行 最优服务天使 提升服务水平

工商银行浙江省丽水市分行为进一步提升全行服务水平，历时3个多月，通过现场点钞、规范的服务礼仪展示和产品知识答题等现场比赛，在全行评出10名最优“服务天使”。近年来，分行通过修订是行服务工作考核办法，制定客户投诉评议办法，优化网点劳动组合，推行值班经理大现场管理模式等措施，使全行服务水平、服务效率和服务能力明显提高，客户满意度不断提升。     

目前网点服务工作中存在的问题及改进措施

网点服务是银行面对客户提供的最直接、直观的服务。是银行树立形象、赢得客户、强化竞争、拓展业务最重要、最基本的营销方式。多年来，我行围绕“客户第一，服务至上”理念，努力改进服务工作，不断提升服务质量水平，以实际行动塑造良好的对外服务形象。有力地推动了全行业务的可持续发展。尽管如此，我行网点服务工作仍然存在一些问题，服务内容不能满足客户日益增长的金融服务需求，客户投诉事件时有发生，网点服务的管理和实际运用能力与先进的外资金融机构相比，还存在较大差距，那么，究竟网点服务还存在哪些问题？怎样来杜绝和整改这些问题？笔者对此作些粗浅的探讨。     

改进服务 从减少排队做起——工行徐州分行努力做到百姓办事“零障碍”

近年来，工行江苏省徐州分行大力开展“改进服务，提升效能”主题实践活动，结合实际制定了以“三项工程，十大重点”为内容的实施方案。经过全行上下的共同努力，客户排队问题得到有效缓解，客户投诉总量明显下降，网点服务质量达标率大幅提高。同时培育和创建了一批服务设施齐全、服务环境优美、服务高效的金融服务样板店。网点第三方服务检查和客户满意度指标在全省工行系统均名列前茅。实现了为百姓办事“零障碍”。     

ECIF系统交易流量控制机制探析

光大银行统一客户信息管理系统(Enterprise Customer Information Facility,ECIF)建设了企业级的实时客户单一视图,实现客户信息的单点控制,构建了全行客户信息统一管理和服务的中心,对外提供7×24小时不间断联机交易服务,是支撑光大银行"以客户为中心,以服务为导向"的战略转型的关键基础平台。     

转型：让“蓝色服务”更精彩——建设银行安徽省马鞍山市分行网点转型发展纪实

建设银行马鞍山市分行自2007年正式启动，对22个网点分四批成功实施转型，转型率达81．5％。两年来，分行通过网点转型，不但着力打造了建设银行“蓝色服务”的品牌，有效地实现客户满意度和员工满意度的改善，保证了网点营销能力的稳步提升，更重要的是，让客户感觉到了“蓝色服务”的便利与实惠。2008年经测试，分行转型后客户满意度达96％。全行转型网点客户平均等候时间从转型前的376．05秒缩短到转型后的306．74秒，平均下降近70秒；客户办理业务等候时间小于10分钟的占比，从2007年的68．09％上升到2008年的93．79％．     

银行网点服务中存在的问题与设立会员制网点的可行性分析

高端客户是商业银行经营竞争争夺的重点，在以提高银行网点营销能力和服务能力为目的的网点转型过程中，如何通过网点建设吸引并服务好高端客户，是各大商业银行都在积极思考的问题。目前，银行网点功能大同小异，不能对高端客户与大众客户进行有效隔离，较大程度上影响了银行向高端客户提供差别化服务的效果。本文通过列举当前银行网点对高端客户服务的不足，分析其形成原因与银行选址偏好之间的关系，提出避开闹市，集中专业人员，建立面向高端客户的会员制银行网点的设想,为银行网点转型提供新的思路。     

强化服务管理 提升服务品质

2012年以来,工行浙江温州分行在服务工作中,以开展“满意在工行”活动为主题,以“双星”创建工作为抓手,以解决好客户反映强烈的服务收费、服务投诉、服务排队为重点,着力提升服务质量,使全行服务工作面貌有了明显改善,客户满意度有了进一步提升。     

以科学发展观指导网点转型——对农业银行建湖县支行上冈分理处转型促发展的调查

网点众多、联通城乡，是农业银行的优势。基层营业网点处在市场的前沿,直接面对客户。必须在功能与服务上满足客户的需求，才真正具有竞争优势。但就目前农行营业网点的现状而言．存在着大部份网点职能定位不明、服务功能单一、营销能力不强、客户层次较低等问题．已成为制约全行加快推进经营战略转型的重要因素。农业银行要切实解决上述问题，必须以科学发展为指导，明晰网点的职能定位．对现有的网点资源进行有效整合．规范运作流程，对营业网点实行“功能分区”改造．对员工进行产品知识与营销技能的培训．推动营业网点加快由核算交易型向营销服务型转型步伐，以此提升全行的竞争能力．保证全行各项业务实现全面、协调、可持续发展。为此．本文以农行建湖县支行上冈分理处为样本，对如何以科学发展观指导营业网点转型的问题作些探讨。     

网点服务需要里应外合

随着网点服务的多元化,大堂经理、客户经理和理财经理应运而生,不仅助推了银行产品的营销,更有利于满足客户服务需求。在网点服务普遍得到客户好评的情况下,网点服务在内外配合方面还存在不如人意的地方:由于制度执行时存在偏差,给客户造成误会;由于业务手续要求的不     

借鉴同业服务 规范本行行为——太和县农行组织员工观看规范化服务“光碟”

日前，太和县农行为丰富和深化“服务-让客户满意”活动的内涵，全力构筑客户满意工程，树立员工规范化服务理念，借鉴同业服务标准，进一步规范全行员工服务行为。由支行“服务-让客户满意”领导小组倡导，在全行范围内组织员工，认真学习了广东省珠海分行规范化服务光碟演示，通过观看学习，全员领悟极深，启迪匪浅，感受莫大，不同程度地增强了服务意识，     

网上银行——农行服务又添金翅膀

湖北分行自2002年9月开办网上银行业务以来，在总行的正确领导和省分行党委高度重视下，强化全员网上银行观念，奋力开拓市场，夯实发展基础，使全行网上银行业务取得了快速启动、市场扩大、发展提速、管理规范、防范风险的效果。到2004年末，全行网银注册网点达到56个，个人注册客户9317个，企业客户898户，个人客户累计交易100，800笔，     

创建文明服务星级网点扩大工行品牌影响力

2012年。工行湖北孝感分行将银行业文明规范服务星级网点达标工作作为检验本行在同业服务水平、提升全行服务质量的重要载体,在深化思想认识、强化服务管理等方面狠下功夫,星级网点达标工作再创佳绩：在2012年8月举行的孝感市银行业文明规范服务星级网点表彰大会上,该行新增五星级网点4家,新增四星级网点4家,     

关于网点综合化建设的几点思考

目前,建设银行正在开展网点综合化建设试点工作(即"三综合"),这是建行自股改上市后推广的网点第三次转型,是对网点功能的重新定位。只有实现"三个综合",才能把网点的功能充分发挥出来,对外解决见行客户基础薄弱、服务功能不综合的问题;对内解决经营效率偏低、人员不集约的问题,以使全行最昂贵的渠道——网点创造更多的价值和收益,以使全行提高综合金融服务能力的战略落实到建行体系的最终端。     

多箭齐发 吹响网点转型“集结号”——刁钦义行长谈山东农行网点转型

基层网点是市场竞争的前沿,是农业银行经营的基础。网点众多、联通城乡是我们在同业竞争中的显著优势。但随着我国经济金融的发展、客户需求层次的提升,基层网点服务功能单一、营销能力弱化、客户层次较低等问题日益突出,已成为制约全行加快推进经营战略转型、实现又好又快发展的重要因素。     

工商银行正式发布服务文化

1月16日,中国工商银行在北京召开服务文化发布暨服务改进成果展示会,正式发布"客户为尊,服务如意;员工为本,诚信如一"的服务文化核心理念。这是工商银行继廉洁文化和合规文化发布之后,开展企业文化建设的又一重要成果,旨在通过加强服务文化建设,加快全行建设"客户首选、员工为荣"满意银行的步伐。据悉,这是国内银行业首次发布的全行性整体服务文化。工商银行董事长易会满表示,本次服务文化核心理念的发布掀开了工商银行推进转型发展、打造客户满意银行进程中具有里     

关于发展中小微企业“空中客户经理”服务品牌的思考

本文首先通过调研分析我行中小微企业服务现状,归纳分析银行业面向中小微企业开展普惠金融服务时,银行与中小微企业双方各自遇到的痛点问题。随后针对双方的痛点问题,结合行内经营形势与普惠金融战略,依托我行现有远程智能银行中心客户服务系统及渠道触点,创新性提出银行业首个以中小微企业服务为核心的普惠金融服务品牌——“空中客户经理”。以全新的对公服务理念和服务内涵,借助5G商用契机,从服务形式上实现全行企业客户的分层经营策略,即网点对公客户经理服务大型企业、集团客户,“空中客户经理”通过线上渠道服务中小微企业客户。     

建行网点实现柜面实时业务前后台分离

本刊讯11月6日，建行38家分行9501个综合性营业网点全部实现柜面实时业务前后台分离，日集中业务量高达34万笔。通过柜面实时业务前后台分离，建行柜面服务效率大幅提升，客户体验持续改善。建行柜面实时业务前后台分离，以流程再造为先导，以信息技术为支撑，将网点分步式、     

用内涵式发展推动网点转型——记工行新疆分行营业部的竞争力提升工作

近年来,中国工商银行新疆分行营业部牢固树立金融服务大众的企业社会价值观和以客户为中心的经营理念,围绕＂区域内质量效益最好、服务供给能力最强、客户员工满意度最高＂的＂三最＂目标,不断提升竞争能力、品牌价值和社会形象。2012年下半年,该行在全行范围内启动了渠道建设、网点标准化建设、标杆网点建设、全员竞聘、绩效合约落地、MOVA系统推广应用六项改革,于2013年底启动了网点核心竞争力提升＂七大工程＂,通过内涵式发展推动网点经营模式和发展方式转型,进一步完善网点经营管理体制,     

对精品网点服务流程再造的思考

精品网点是银行实行经营转型的重要载体。本文试结合精品网点建设．对服务流程改进和再造提出几点建议。 一、客户引导：结合网点服务系统改进客户识别及引导流程。网点应充分体现差别化、个性化服务原则．利用系统自动识别将优质客户引导至理财专柜或贵宾理财区接受VIP服务，自动实现分层服务。