啤酒行业扩张的三种模式

收购式：青岛啤酒的扩张模式；强强联合式：燕京啤酒的扩张模式；独资建厂式：金星集团的扩张模式。     

AB啤酒 中国市场转型年

过去五年,中国啤酒生产能力一直在持续整合中,前十大工厂的产量占了销量的70%,这一块整合已经基本结束了,未来将是资源和渠道的整合经过两轮整合并购潮后,全球啤酒业相关巨头都在中国建立了阵地,中国啤酒市场已经进入了包括外资巨头和本土巨头之间全面竞争的阶段。是继续在产能上争夺,还是在品牌上竞争?每家企业都有各自不同的见解。     

青岛啤酒营销策略研究

作为一家拥有百年历史的啤酒企业，上世纪90年代后期，青岛啤酒公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”的独特管理模式，     

AB啤酒收购哈尔滨啤酒

6月2日,哈啤原第一大股东,世界第二大啤酒集团南非SAB Miller宣布接受世界第一大啤酒集团安海斯一布希Anheuser-Busch Limited(简称AB)以每股5.58港元收购哈尔滨啤酒集团有限公司(0249.HK)股票的报价,SAB将向AB出售它所持有的29.6％哈啤股权,总价为50多亿港元,成为哈啤第一大股东。 AB并购哈啤是H股10年历史上     

酒店集团跨国并购绩效研究:协同与整合

随着“走出去”战略的深入实施,跨国并购已成为我国企业对外直接投资的重要模式,酒店企业也通过这种投资方式得以迅速成长。本文以锦江集团并购法国卢浮酒店为例,采用平衡计分卡对其并购绩效进行分析,并从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等维度评估其并购绩效。结果显示,基于“全球布局、跨国经营”的发展战略,锦江集团此次并购基本上是成功的,在品牌战略和国际化经营战略上均有突破;此次并购后的经营协同效应较为突出,但财务协同和管理协同效应不太理想;同时,整合管理尚存不足。这些问题有待进一步解决,以便使并购的长远绩效得到持续、全面地体现。     

我国酿酒行业EVA并购绩效研究

近年来,随着酿酒行业的繁荣景气,这一传统行业受到了业内业外资本亲睐,并购业务蓬勃发展,先是啤酒行业频繁地进行并购重组,实现了资源向优势企业的配置,使得产业集中度大幅提升。目前啤酒行业并购进入了新的阶段,选择的标的由之前的小型酒企变为中型的区域性优质资产;此外,白酒这一传统行业焕发了新的活力。以嗅觉灵敏的联想集团、海航集团为代表,纷纷热衷于购买各地优质的地方白酒资源。再如外资酒业巨头帝亚吉欧并购水井坊、洋河并购双沟等。在这一系列整合背后是我国酿酒行业正在发生着深刻的变革,而这一传统行业的并购整合效率又是如何呢?本文选取2009年酿酒行业发生并购的19家上市公司为样本,根据EVA模型计算并购当年、并购前一年、并购前两年及并购后一年、并购后两年,通过分析以上5年中相关上市公司的EVA值变动趋势来探究酿酒行业企业并购的绩效到底如何并提出意见建议。希望能够为国内酿酒行业的发展和实务中企业并购问题的研究贡献一份力量。     

中国啤酒杯里的外资泡沫

<正> 重庆啤酒的抗争 “华润不可能吃下重啤。”前不久,重庆啤酒集团董事长华正兴坐在他宽敞的办公室里,对记者直言。 早在去年10月28日华润集团并购蓝剑的新闻发布会上,华润集团总经理宁高宁就向外界宣布华润啤酒的下一个并购目标就是重啤。 在华润步步进逼下,华正兴感觉到了阵阵寒意。面对华润啤酒和蓝剑啤酒的联手局面,华正兴不得不思考一个现实问题:重啤如何突出重围? 经过一番深思熟虑,重啤使出了“借力打力”的招术:在4月28日到5月     

国际银行业并购对我国股份制商业银行的几点启示和思考

一、当前国际银行业并购的基本概况 1、国际银行业并购的特点 (1)、强强联合.近期的银行并购有了令人惊叹的转折,由以前的"大银行吞并小银行"转变为"大银行与大银行之间的强强联合",重组之后的银行资产规模巨大,超级银行不断出现,连续刷新世界银行的排行榜.在2000年7月统计的世界前二十家银行中,有十二家是自1997年以来通过并购扩充规模的.1996年至1998年间,国际银行兼并发生额分别为1.34万亿、1.68万亿和2.39万亿美元.     

整合财富的力量——给并购重组戴上“紧箍儿”

分久必合，合久必分。社会技术发展的分工与市场资源的有效整合，使现代企业成了“三国”中的角色之一。目前，既有国内企业之间的并购，比如华润对啤酒行业的整合；也有跨国并购，比如TCL并购汤姆逊，联想并购IBM电脑业务等。并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径。然而，企业完成并购活动后，虽然商机无限，但也依然蕴含着极高的风险。当公众的目光再次巡视那些并购后的企业时，很多光环已渐次消失，待价而沽以再次“出嫁”者也不在少数。这其中，有TCL的“一声叹息”，有明基的“壮士断腕”，也有格林柯尔的分崩离析。为何众多如此美满的“婚姻”却短暂地走向“坟墓”，“白头偕老”的誓言为何在一场风花雪月的故事之后已是“同床异梦”。并购给企业注入活力，带来机遇，同时也给并购企业带来新的风险。那么，并购完成后，必须对所并购企业充分、全面、有效地进行整合，才能规避和降低一些风险和压力。可以说。没有成功、有效的整合就不会有成功的并购。     

浅析我国医疗器械企业并购活动的绩效--基于 L公司的案例分析

经过改革开放的几十年以来,我国的医疗器械产业的不断发展壮大,建立了完备的体系,但是从市场结构看,产业集中度大大低于发达国家。2006年新医改启动后,中国医疗器械行业进入新的历史发展时期,在行业内生特性和外部环境共同作用下,集中度提升和多元化发展趋势形成。从2010年开始,医疗器械行业不断传出并购及被并购的声音,医疗器械企业在境内及境外的并购潮此起彼伏,并购金额也屡创新高,而且并购对象不但涉及国内企业,并购的对象也涉及到了海外企业。可是一位地通过并购做大,能够真正做强吗？收购活动过后的绩效是不是如预期的一样好呢？本文通过选取了一个典型的企业 L公司,介绍它在2010到2013年的并购活动和股权变更活动以及分析它这一系列并购活动后的绩效,探讨医疗器械企业并购活动带来的“喜”和“忧”。