从《华为基本法》想到的

最近和一些企业的管理人员聊企业文化,发现大家对《华为基本法》特别推崇,希望能在自己的公司里弄出一套类似的"法律",以此来建设自己的企业文化.     

战略重组：板块化还是板结化？

大型的企业集团在联合兼并重组或者在新的战略调整过程中,应该积极推进分拆式重组,充分整合不同企业内部板块资源,打造专业性强的优势企业。     

企业的服务定位

如何选择咨询公司令很多企业头疼不已,在花费大量精力和成本的同时,还要面临更大的操作风险,究其原因,核心问题是咨询公司的服务定位模糊,使企业无从甄别。 管理咨询的一般流程是这样的,经过初步沟通,了解和确认企业管理上的需求,提交项目建议书,初步展示自     

让硬制度化为软管理

在长期的实证研究和管理咨询实践中,我始终坚持企业文化应该包含四个层次,就像洋葱的层次结构一样,从内而外依次是价值观、行为规范、制度和形象。对此,也许有人心生困惑或不敢苟同:硬性的制度怎么能够嵌入到作为软性管理手     

以业务整合提升企业价值

在联想对IBM PC业务的成功整合后，UPS中国整合了旗下的快递和供应链业务；今年2月，松下正式并购三洋，联通也将在今年收购网通在部分省市的固网业务。企业内部和外部的业务整合已成为企业扩大经营规模、提升经营效益、增强对所在行业控制的重要途径。     

架构重组——集团化管理的新趋势

著名管理学家钱德勒在他的《战略与结构》一书中指出：战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业．新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率。只要企业负责人不能创造出把若干行政职责有效结合所必要的行政职能和结构，他们就不能履行其基本的经济职能。     

从梭型结构向哑铃型结构转变

经过改革开放三十多年的发展，中国有很多制造型企业仍处于价值链的底端，将资源重点投在了制造环节上．而对设计、品牌、营销等环节关注较少．这是典型的梭型结构；相反．欧美企业却将非核心的生产转移至生产成本更低的国家和地区，自己重点发展高附加值的研发和品牌环节，这属于哑铃型结构。     

谁扼杀了“太子奶”？

对有限理性的短视、对企业稳步持续性发展的信念缺乏固守、对自身资源能力的无视，才是最终导致太子奶失败的根本原因。     

为什么波音不做发动机等战略三问

为什么电脑公司长不大？为什么波音不做发动机？为什么中石油要做酒店？……这些令人费解的现象都和企业的战略分不开,和企业的价值链选择有关。在企业的经营活动中,并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势,实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动,这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动,才是最有价值的战略环节。     

做企业,要知道自己是做什么的

做企业,要有选择,有取舍,才能有方向,这个选择、取舍衡量的标准就是要符合企业的愿景和战略目标,知道自己到底是做什么的。