中关村的记录者

饮水思源,睹物思人。中关村有它的历史,有它的足迹。而《中关村》杂志记载了它的发展历史,卫汉青同志则成了中关村历史的见证者和记录者。卫汉青和我一样,是中关村的老村民了。《中关村》杂志是我非常关心的杂志。《中关村》杂志是一本很不错的刊物,它的内容显出一份持重,和卫汉青的风格有关吧,宽容和友好。我对《中关村》杂志的感情,归根结底是对中关村试验区的感情。联想起源于中关村,发展于中关村,生根于中关村。     

要学会“拧螺丝”

领导者的执行能力要通过运作流程，通过具体的运营设计来体现。这也是最为困难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键在于过河的方式与过程，也就是要解决好是造船过河，还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则就是要“拐大弯”。也就是说，对于企业运营中重大问题的解决要打足提前量，及早进行设计，     

中国企业家的政治预期

党的十六大召开以后,我们这些做企业的努力在想,努力地往前看,看今后我们这个路到底应该如何走。我们公司每年都要做战略的制定会,开这个会的时候,经常喜欢把自己比作一艘海船,然后要看看海图。所谓看看海图的意思,就是要看看我们总的目标是往什么地方去的,更重要的是看这个海图当前海域的情况,现在这个船在什么位置,这个地方是顺风顺水还是有暗礁。其实海域的意思很明白,无非在我们这里代表两方面,一是我们这个行业,二是是否适合高速行船。我办企业至今有58年的时间,在     

一个企业家的“中国梦”

你说那时候做梦,怎么能梦到中国的未来会有今天的变化,天天像过年一样这样美好?回忆起那个时候,真的有点像噩梦     

联想的失败与成功——联想如何穿越多元化到国际化的险滩

战略的制定和执行能否接洽,这是一个大问题。许多和联想一起成长的企业先后倒下去,有体制因素,有市场因素,但更多的是战略与执行不到位     

从联想集团的发展看中国高科技企业发展的四道关口（下）

２．机制问题 产权问题是机制问题的一个重要组成部分。无论是科技企业还是国有企业，是否能够发展，最重要的因素之一就是产权机制问题。高科技企业，无一例外都是从小到大滚动发展的，中国是这样，美国也是这样。在中国不仅有商业风险，还有政策风险，如果产权、机制问题不解决，那么当这些创业者经过了千辛万苦做到有果实的时候，说这个果实与你无关，你一边去，我认为什么人也承担不了这样的风险，所以这条路就很难走得通。 我给大家讲两个小故事来说明这种风险。１９８７年，企业发展到一定程度，我们就想应该直接从香港进口机器，于是…     

我是这样做企业的

联想从1984年创业走到今天，其中也经历了许多磕磕绊绊，但企业仍旧能够克服这些困难，继续向前走。这其中是有规律性的东西。     

明知故犯的“错误”

对于一位65岁的老人而言,他的退休生活远没有其他人来得安逸。作为联想集团的创始人,也是外界公认的联想头号人物,面对联想在2008年底出现的巨额亏损,柳传志决定在2009年重新出山执掌联想大局。9个月后,联想公司在11月份公布的2009年公司第二季度的财报显示,在连续三个季度出现亏损后,联想终于扭亏为盈。这不禁让人们提出新的疑问:联想陷入巨亏是因为之前的海外并购错了吗?柳传志一回来联想就复苏的现象,是否说明联想仍然无法切断与这位创始人的精神联系?柳传志颇为坦诚地剖析了联想在这几年的艰难历程。他认为,尽管全球金融危机是让联想在2008年陷入低谷的直接导火索,但根本原因却是联想在2005年并购了IBM公司PC业务之后企业管理方面所埋下的隐患,其中最大的问题就是职业经理人的短期行为。但如果当初就执意由中国人来执掌联想,联想可能会由于不了解国际市场和沟通障碍在当时就发生更大的危机。因此,在这样的两难之间,柳传志和他的联想被迫选择了那些方向正确但绕了一个大弯的策略,犯下了事前就心知肚明但仍然不得不去犯的"错误",这是联想为了成为一家国际化公司而必须要做出的妥协,必须要缴纳的学费。而在几经辗转任命杨元庆担任CEO之后,联想终于回到了当初所制定的轨迹上,重新找到了一个具有"联想魂"的企业领导人。     

我们没有一个固定的老师

苹果的成功让全世界都想学习乔布斯的模式。老实讲，苹果的做法，我们没有能力去学习，而且也不适合我们的发展方向。尽管今天，联想PC在全球的市场份额已经有一个相对靠前的排名，但实际上，我们的资金实力、技术积累，都和国际巨头有了一定的差距。在这种情况下，我们的策略是：努力跟住主流，实现局部超越。本着这一策略，联想后来从电脑业进军房地产业、投资业等其他领域，目前来看都算是成功的，而这些成功都是因为有足够积累的结果。     

再读郭台铭

郭台铭的富士康今年出了不少事情，比如员工连续跳楼事件；公司也搞了很多大动作，比如工厂内迁。但他给我们带来的不仅仅是新闻，还有思考。