运用文化整合创造“人”的价值

当两家公司一宣布合并，这两家公司的竞争对手就会异常活跃起来——他们知道在公司合并中许多经理可能会失去工作，或不满意新的工作而离开，这时正是他们吸纳人才的大好时机。     

寻找中国特色的企业变革模式

当今全球化的发展趋势与中国过去许多习惯思维都存在冲突。这一趋势要求信息透明化和知识共享化，这就与“掌握信息就是掌握权利”的传统习惯相抵触。现在强调注重工作的结果而非只限制在工作职责范围之内，这是建立在员工理解公司的经营策略和目标以及管理能提供明确的方向指导的前提下的奖励实际的贡献要求建立透明的制度而反对拉关系，这些都是难以打破的。要实现成功的变革靠的是强有力的、支持性的公司化、不断的沟通和交流及获得员工的广泛支持。     

运用文化整合创造"人"的价值

解决好"人"的因素是增加并购成功概率的关键之一,也是衡量文化整合是否成功的重要指标。     

文化战略的差异化选择

在并购过程中，完成双方企业文化审慎调查、国家文化比较，并决定并购后，并购文化整合小组就需要考虑运用怎样的文化策略有利于新企业并购后实现价值。文化是辅助新组织实现远景创造价值的重要工具，运用什幺样的文化战略对并购后的整合至关重要。     

文化整合从并购前开始

企业并购分为四个阶段：并购前阶段（Preaequisitior),基础建设阶段（Foundation Building),快速整合阶段（Rapid Integration),融合阶段（Assimitation).     

并购之后——谈企业文化的再造

在全球范围内,我们正经历着一场并购浪潮,它几乎给所有的企业都带来了不同程度的影响。大公司之间的兼并,以及其下属代表     

掌控并购的绝技——谁能胜任并购整合经理？

并购整合的复杂性对整合经验的素质提出了特殊要求。