“6∑”理论在人力资源管理中的应用

“6∑”理论首先是由摩托罗拉的几位员工在20世纪80年代提出并加以改进的。其后的五年内,摩托罗拉销售额提高了10倍;20世纪90年代,联合信号公司运用“6∑”的成功引起了当时GE的CEO杰克·韦尔奇的关注。“6∑”被杰克·韦尔奇充分利用在GE的企业变革中,GE在1995年的销售毛利率上涨13.5%, 1998 年上涨16.7%,这意味着GE获6亿美元的纯利润;而到2000年收益竟达到25亿美元!GE惊人的经营业绩引起众多企业的关注。     

百安居经理人的快速晋升之道

百安居,隶属于世界500强的英国翠丰集团(Kingfisher Group),是世界第三、欧洲第一的大型国际装饰建材零售集团。自1999年进入大陆市场至今,经营规模迅速扩大。商店数量每年以30%的速度增加,需求的员工数量迅速增加,对管理人才的需求非常巨大。但因连锁经营在我国发展历史较短,该行业的管理人才积累少,这便导致连锁企业对外招聘管理人才时往往不尽人意,内部晋升便成为企业填补管理层空缺职位的主要方法。那么如何在地域分布广泛、地区发展不平衡的企业中甄选出具有发展潜力的管理者?如何确保晋升后的人才持续创造优异的绩效?如何使内部晋升成为公司人员发展体系的重要组成部分?     

农民工培训有效供给研究

基于农民工培训的供需分析,总结了农民工培训有效供给不足的表现和原因,提出了农民工培训有效供给的对策.     

员工也能当教练

公司的服务水平最终体现为一线或窗口员工的服务水平,然而我们经常发现很多公司中高层人员的管理水平“很好”,但一线员工的服务水平却参差不齐,难以满足顾客的需要。比如商场的促销员对产品功能不很了解、药店的柜台人员对药品知识一知半解、饭店的服务员对饭菜口味不明不白,等等。由于大量存在此类服务水平较差的窗口员工,企业的竞争力受到巨大威胁。如何提高员工的服务水平呢？大部分HR会指出培训是解决该问题的“有效药方”。然而事实上,传统的培训方法虽是“药方”,但并非一定有效。因为传统的培训总会碰到培训任务量大、预算有限或缺乏既懂产品知识又懂如何做培训的讲师等情况。笔者所在公司也曾面临同样的困境。起初也只是通过全国各地的培训管理者进行相关课程的组织或讲解,但成效甚微。后来通过不断的摸索与实践,我们在培训制度和流程上进行了很大的创新,其中最核心的是通过建立员工教练队伍,使培训切实取得成效,同时大大节省了培训费用。