以“三会两办法”为机制保障的综合计划全过程管理

为提高综合计划在公司范围内的知晓度、关注度、参与度、管控度、激励度,经过五年实践摸索,以综合计划指标宣贯会(年度)、经济活动分析会(季度)、月度工作会(月度)三大平台实现综合计划的闭环管理,同时,以《各部室、车间**年度绩效指标分解表》、《**年度综合计划、负责人业绩考核及企业经营责任制三大体系指标考评办法》两大管理办法形成内部奖惩激励机制,提供实施综合计划的内驱动力,从而确保了年度综合计划目标的全面实现。     

采用“进度差异比较分析法”加强综合计划执行进度监控

用“进度差异比较分析法”加强综合计划执行进度监控，不断提高计划执行刚性，使企业综合计划由几年前较为粗放的“年度目标”管理模式精细化为“季度目标”管理模式，部分指标如经营业绩指标实现了月度目标管理模式。     

“大规划—大储备—大计划”一体化管理模式探讨

推行"大规划—大储备—大计划"一体化管理模式,即建立以规划为引领,以储备为平台,以计划为支撑,包含各专业、贯穿各层级、覆盖全经营区域、流程顺畅、集约高效的管理模式。该管理模式,一是建立了统一的规划体系,从全公司角度对各项规划进行统筹平衡,减少重复投资,实现最优效益;二是建立覆盖全经营区域的项目储备平台,一方面确保规划内容的及时准确实施,另一方面反馈各经营区域的项目诉求,确保规划紧密联系全公司的经营管理实际;三是加强计划管理的统筹和指导作用,优化配置资源,形成计划编制、下达、调整、执行、监控、考核、反馈、改进为一体的闭环管理机制。     

“两级”管控实现企业经营责任制考核与全员绩效考核无缝衔接

由于企业经营责任制考核奖励与工资基金挂钩,直接影响经济效益,因此,检修分公司实施企业经营责任制的核心理念是确保"刚性",即100%完成市公司下达经营目标任务,而确保"刚性"的关键策略就是实施"两级"管控:第一级是检修分公司与各部室、车间签订年度业绩目标责任书,第二级是结合检修分公司全员绩效管理,各部室、车间为员工签订绩效合同,将分解到个人的企业经营责任制考核指标纳入该合同,与员工绩效奖挂钩,从而实现企业经营责任制考核指标的落地生根。