企业家当心：别让“长尾”甩伤了

在学术界刮起“长尾理论”风暴之际，“述”而又“作”的企业家要当心被“长尾”甩伤。运用长尾理论须廓清：“长尾理论”与“二八定律”真的是“前赴后继”吗？哪座山上唱出的“长尾歌”？你可以安“长尾”了吗？     

武断的假设——对长尾理论的逻辑批判

作为经济业态分析的一种方法,长尾理论堪称一绝。但作者试图以其演绎企业的经营战略,则表现出"经济学殖民主义"倾向,其武断的假设在现实的商业世界中是解释不通的:无限扩大的"长尾"假设是主观臆想;长尾产品的"边际成本递减"是无源之水;经济文化重心永远在需求曲线短头的"大热门;"没有货架空间的限制和其它供应瓶颈的时代"是以偏概全。     

企业高技能人才培养主体作用的机理分析与机制构建

在理论层面,对高技能人才的内涵界定不宜过泛;在操作层面,企业高技能人才的划分与使用不必拘泥于已获得的职业资格等级。高职院校承载着培养高技能人才的历史使命,但高技能人才的特点及其成长规律决定了其只能培养合格的"半成品"。在高技能人才培养体系中,企业的主体作用不可替代。企业高技能人才使用与培养二律背反现象表明,企业主体作用的发挥必须形成政府主导,院校、社会和培养对象与企业良性互动的工作机制。     

家族企业继任者文化资本再生产的基本范式

本文将文化资本再生产理论导入家族企业继任研究,认为在家族企业继任中,经济资本是表层资本,容易当下传承;社会资本是嵌入社会关系网络中的中介资本,因其个体粘稠性强而传承比较困难;文化资本是核心资本,因其无形性、场域性及其再生产的隐蔽性特征决定了代际传承的复杂性。文化资本的代际传承是家族企业的根本传承,继任者的文化资本再生产之于家族企业的成功传承和持续发展具有决定性意义。交接班前继任者的文化体验、交接班中两代人的文化互喻、接班后继任者的文化创新,是家族企业继任者文化资本再生产的基本范式。     

提升江苏省企业创新能力的政策建议研究

2015年江苏省创新能力连续六年保持全国第一,江苏企业创新发挥了主导作用。基于2013—2014年江苏省企业创新调查数据,就江苏企业创新发展的现状和现行政策对江苏企业创新的影响进行分析,进而提出进一步提升江苏省企业创新能力的政策建议。     

“价值共鸣”方能使“长尾”延伸

从“蓝海战略”到“长尾理论”，反映了企业战略管理实践中涌动着的奔腾不息的潮流，但万变不璃其宗，都回到了源头——顾客价值创新，所不同的是，前者让你走出“红海”进“蓝海”，后者则在教你如何找准“入海口”。在我国，顾客价值创新算不上鲜活的话题，但总体看来，多数是从宏观层面、产业层面去看，或企业主导的“工具性”研究，较少站在顾客价值认同这个“源头”上进行深入的、动态的分析。本文试图以顾客的视角看企业的创新，认为，只有企业与顾客的“价值共鸣”，才能使“长尾”延伸。因此，企业为顾客价值创新不能“单相思”；顾客价值需求要“引领”，而不是“迎合”；顾客价值创新不是“多多益善”；顾客价值创新的成果须正确传递。     

企业家当心:别让“长尾”甩伤了

在学术界刮起“长尾理论”风暴之际,“述”而又“作”的企业家要当心被“长尾”甩伤。运用长尾理论须廓清:“长尾理论”与“二八定律”真的是“前赴后继”吗?哪座山上唱出的“长尾歌”?你可以安“长尾”了吗?     

“价值共鸣”方能使“长尾”延伸

从“蓝海战略”到“长尾理论”,反映了企业战略管理实践中涌动着的奔腾不息的潮流,但万变不离其宗,都回到了源头——顾客价值创新,所不同的是,前者让你走出“红海”进“蓝海”,后者则在教你如何找准“入海口”。在我国,顾客价值创新算不上鲜活的话题,但总体看来,多数是从宏观层面、产业层面去看,或企业主导的“工具性”研究,较少站在顾客价值认同这个“源头”上进行深入的、动态的分析。本文试图以顾客的视角看企业的创新,认为,只有企业与顾客的“价值共鸣”,才能使“长尾”延伸。因此,企业为顾客价值创新不能“单相思”;顾客价值需求要“引领”,而不是“迎合”;顾客价值创新不是“多多益善”;顾客价值创新的成果须正确传递。     

管理无知?

2004年年初,<福布斯>杂志采访管理思想家彼德·德鲁克时间到他漫长的职业生涯中有没有什么他想做但没有做成或没能做的事."有,而且有很多很多,"他说,"还有很多我应该能写得更好的代表作品,肯定比我已经写过的好.我最棒的书名应该可以叫做<管理无知>,可惜我还没有写."     

企业管理要走出数字“黑洞”

实施"量化管理"是现代企业管理的主要方法之一:①预算管理定数字:用经济责任制的形式"倒逼成本",把产销量、原材料和燃料消耗、修理维护费等目标成本数字逐级分解下达,落实到人头;②生产管理抓数字:按照既定的目标计划数字组织生产,期内产量、成本消耗、产品合格率等都围着数字转;③市场营销和售后服务扎数字:产品的市场覆盖面、客户数量、期内销售进度和销量、销售费用、"三包理赔"费用等都要控制在目标数字内;④业绩考核看数字:无论是投资人对经营者的考核,还是经营者对部属的考核,或部门、车间对工段、班组的考核等,都要看其期内各项经济指标上升(或下降)多少?民意测验得票多少?所有这些考核出来的数字都将成为收入分配和人员使用的主要依据.笔者从多年企业管理的实践感到:这种"量化管理"使我们逐渐理性地迷失于数字"黑洞",造成诸多弊端.