寻找永续经营的治理模式

企业可以通过考察自身资产特殊性和制度局限性的不同情况，选择最佳的治理模式，并随它们的改变对治理模式作出相应的调整。日本茂木等家族在分散的股权下经营龟甲万酱油近400年、香港华资家族银行60多年来的经营变迁等案例都可供我们借鉴。     

企业永续经营，如何设计般权

台塑集团在世代交替中持续发展,是王永庆对企业传承精心规划的结果。要完成“永续经营”的股权设置,必须先判断企业应否由家族成员继续管理并控股,一旦肯定,股权设计的要点就是避开各种路障。如利丰集团那样因家族股权分散干扰企业发展,东亚银行那样因股权稀释成为狙击对象。而如纽约时报一般、家族可以通过金字塔控股、交叉持股与双重股权等方式兼顾控股与融资。不过这亦要付出家族企业股票折价的代价。     

拆解企业长青密码：特殊资产

企业文化并不只是空泛的口号，而是企业核心价值观、创业者难以被模仿的能力与创意、政商关系等特殊资产的总和。拆解这些特殊资产，设法保存其中对企业经营有重要价值的资产、通过标准化去除负面资产，有助企业打造—套持久的治理模式，是其永续经营的基本工作。     

家族信托，并非完美的股权设计

以家族信托基金控股企业有利有弊，其利在于可以有效集中股权、适当降低遗产税，但其中部分设计也可能阻塞解决家族争端的出路，并导致家族成员吃大锅饭的问题，为此，创立人必须完善信托的治理机制。     

权力与财富,放手还是紧握

丰田汽车的信誉危机、国美的"黄陈之争",都与家族人才不济、对职业经理人缺乏信任与制衡机制有关。要确保祖业延续,家族后代必须肩负起传承创办人无形资产的使命,而将企业在核心资产以外的管理权交由职业经理人执行。     

家族继承人与职业经理人的两难选择

丰田汽车的信誉危机、巴林银行的毁于一旦,都与家族人才不济、对职业经理人缺乏合作与制衡机制有关。要确保祖业延续,家族后代必须肩负起传承创办人无形资产的使命,而将企业在核,懈资产以外的管理交由职业经理人执行。企业创办人在任内就必须建立起—套家族与非家族人才选拔、培养分工、竞争合作、升迁激励与监督的制度。     

民营企业如何激励经理人？

对职业经理入的激励、使得创维在黄宏生入狱后仍持续壮大；光明乳业的品牌危机，则可能与其高管激励方案失衡有关。针对职业经理人和家族经理人，家族企业需耍不同的激励方案。对前者可采用锦标赛式薪酬设计。对后者需确保其股利与股权继承，如果家族使用信托方式持股，则需给予后者更多的薪酬回报作为弥补。