为什么德鲁克被称为“大师中的大师”？

“我认为我最重要的贡献是什么?——早在60年前,我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能;——管理不仅是‘企业管理’,而且是所有现代社会机构的管理器官,尽管管理一开始将注意力放在企业;——我创建了管理这门学科;——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科;尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”彼得·德鲁克1999年1月18日     

什么是有效的决策？

费尔的决策，主要的意义绝不是表示决策应标新立异，也不是表示决策应有引人争议的特性，而是表示出决策的以下五点特征：     

卓有成效的管理者如何用人所长(下)

在人类的活动中，领导人与一般人之间总存在着—个差距。如果领导人的表现十分突出，那么一般人的表现也会越来越好。卓有成效的管理者都懂得这样一个道理：提高一位领导人的绩效要比提高全体员工的绩效容易得多。所以，他必须设法将有条件作出贡献和能起带头作用的人安置到领导岗位上去，安置到制订标准并能创造成绩的位置上去。     

公司里的企业家精神

人人都认为大公司不进行创新,也不进行业务创新.人人也都认为在20世纪80年代和90年代那两个具有高度企业家精神的时代创造的新业务中,占压倒性多数是由独立企业家建立的,而且是他们凭一己之力进行的.     

做卓有成效的管理者

养成五项习惯·有效的管理者知道他们的时间用在什么地方.他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间.·有效的管理者重视对外界的贡献.他们并非为了工作而工作,而是为了成果而工作.他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问 “别人期望我做出什么成果?”·有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处.他们还善于抓住有利的形势,做他们想做的事.他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事.     

卓有成效的管理者如何管理时间

卓有成效的管理者并不一开始就着手工作。他们往往会从时间安排上着手，而不是从计划入手。他们首先要了解自己的时间是怎么使用的，然后再试图重新安排时间，削减那些花时间而又不产生价值的工作。最后，他们将可以支配的断断续续的时间汇合成大块的可以持续的时间单元。     

变革的引导者必须遵循的四个原则

要成为变革的引导，必须遵循4个原则。变革是令人痛苦的，需要冒风险，需要做大量艰苦卓绝的工作。然而，在一日千里的结构性调整浪潮巾，惟一能够幸免于难的只有以引导变革为己任的变革引导。变革的引导视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内、外部发挥变革的作用。要成为变革的引导，必须遵循4个原则。     

有效的会议

管理者总不免要参加讨论会、协调会和简报会等各种会议。会议正是管理者每日使用的管理工具。当然,这些工作也占去了管理者的时间。即使最善于分析其时间和管理时间的人,仍不免花费大量时间于会议和报告上。     

一国范围内的资本主义

这是1946年版《公司的概念》第一章中的话。大约是5年前,我第一次读到这些话的时候,内心十分震动,这也使我坚定了研究中国企业的决心。德鲁克没有上过商学院,不是管理科班出身。在管理学界,他之所以被称为大师中的大师,在于他实实在在对人类现代管理实践和管理科学的贡献。而这种经过时间检验的贡献,又在于他始终作为“旁观者”的冷静。正是这种冷静和“旁观”,使他能够从管理的角度,在半个世纪前的一本研究企业的书中把企业组织放到人类社会实践的太背景下关照:预示了“计划经济的社会主义”的无效率。因为,企业是一个“赢利的组织”,而决定企业赢利的,是“消费者决定他们需要购买的产品,市场供求而非政治因素决定价格”。“一国范围内的资本主义”对我们中国今天的管理学家和管理者的启示是多方面的。第一,管理本身是一门实践科学,任何理论和方法,需要经过实践的检验。换句话说,管理理论永远落后于实践。管理学家要保持其理论的先进性,就不能够离开管理实践一线。第二,管理实践离不开实践所处的背景。这也是为什么,德鲁克这位美国管理学家曾谆谆告诫中国人:只有中国人才能建设中国。这句话,每每想起,我都有一种振聋发聩的感觉。第三,做一个冷静的旁观者。现在,可以说是个非常浮躁的时代。有些人,学了些东西,就自封为大师;发几篇文章,就以企业“师爷”自居,到企业指指点点。结果,不仅“挨骂”,而且“速朽”。不错,这是一个能够也应该出大的管理思想和管理理论的时代,但理论的出现,需要理论体系建立者的冷静。     

卓有成效的管理者如何用人所长

在用人所长这个问题上,管理者首先遇到的一个挑战就是如何配备自己的人员。卓有成效的管理者在聘用和提升有关人选时,考虑的是这个人能干些什么。他在做这种人事决策时,考虑的是如何充分发挥他们的长处,而不是他们的短处。