跨国并购:中外企业大不同

中国企业管理者的国际化意愿和"家族式管理"的公司治理结构,使中国企业在国际化收购中呈现"机会主义者"的特征     

并购整合的策略能力

统一以及壳牌的并购是一个罕见的异文化的两个企业（民营VS外资）整合成功的案例。进行并购的时候,双方企业所追求的是资源互补,进而能够产生综效。在这个案例当中,统一有的是深入了解中国消费者和本土市场,产品细分策略,以及经销商网络。而壳牌有的是统一所没有的管理经验以及制     

非奥运赞助商的背景式营销术

赞助奥运并不是企业的最终目的，其目的是利用奥运背景实现与消费者的沟通，提升品牌价值     

策略性盲点

迪彩的成功在于：当其针对一个新兴需求（防干枯）在一个新兴渠道（外资大卖场）推出新产品的时候，由于其他竞争者采取观望态度，而让自己获得了市场先机。     

个人英雄式领导可以休矣

挑战个人英雄式的领导，倡导社群合作式的领导，不仅可以大大促进组织的效能，还将为社会民生进程带来深远的影响     

跨行业合作的成败坐标

越来越多的高科技企业开始重视产品和内容服务的结合，不同行业的企业合作也越来越普遍。那么，影响企业间跨行业合作的因素有哪些，如何才能提高合作绩效呢？[编者按]     

中外企业跨国并购差距在哪儿？

并购并非国际化惟一途径，中国企业应采取渐进方式，以多样化的形式进入国际市场。[编者按]     

策略之争——对诺基亚、摩托罗拉、三星三家手机业巨头的比较

1995-1998年,中国手机市场上由摩托罗拉、诺基亚和爱立信三家企业占主导;1998-2004年,爱立信在中国市场上逐渐衰退,诺基亚开始同摩托罗拉争夺市场份额第一的位置.从2004年起,诺基亚在中国市场的市场份额达到16.13%,超过摩托罗拉成为市场第一,并将这一优势一直保持至今.     

Motorola·Samsung·Nokia策略比较

与摩托罗拉往往把企业的成功寄望于明星产品的成功、三星始终把推出最时尚最先进的高端产品作为其主要战略相比，诺基亚的策略就像龙卷风一样，产品线覆盖了高低端。[编者按]     

借势洋品牌

中国企业应从品牌发展速度、品牌控制力和品牌借势成本这三个方面来决定采取何种洋品牌借势的模式2007年2月,获悉戴姆勒一克莱斯勒(Dalmle卜Chrvsler)集团决定出售全部或部分克莱斯勒(Chrysler)公司后,中国一汽集团派人前往美国