关于企业并购过程中文化整合的一些问题的总结和看法

一、问题的提出 随着科技进步和全球经济一体化的日益加快,已有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大组织规模的有效手段.从中外企业并购的结果来看,至少50%以上的企业并购没有达到预期的效果,也就是所说的并购失败,除了并购前期和并购过程中存在问题外,还有一个重要的原因就是并购后的管理整合缺失.而在这些管理整合的因素里面,最容易被企业所忽视、需磨合的时间最长、也最让企业束手无策并且也不容易有显著效果的是"文化差异",即企业文化的管理整合.     

上汽"韩国困局"

上汽并购双龙，成为了迄今为止最大的一宗海外并购案。 然而，在这起“外人普遍看好”的并购案背后，上汽却遭遇着一场“内忧外患”的困局。 如何脱离信任危机？如何避免被扣上“技术窃取者”和“资源掠夺者”的怀疑帽子？让我们和上汽一起在困境中寻找答案。     

试论企业购并后的文化整合

企业进行购并之目的在于通过并购降低成本,扩大市场份额,实现资源的重新优化配置.企业在完成了对目标公司的收购后,企业购并的目标实际上还远未达到.购并后的企业是否能够真正实现并购目标,其关键在于对购并后企业的整合.据不完全统计,在全球范围内失败的并购案例中,80%以上直接或间接起因于购并后企业整合的失败.因此,决定企业购并是否成功,除与企业购并战略的制定、购并过程的具体战术实施有直接关系外,购并后的企业是否能进行有效整合、最终企业核心竞争力是否真正有所增强,也是决定企业购并成功与否的重要因素.     

企业跨国并购与文化整合

20世纪90年代经济全球化浪潮中表现出来的一个突出趋势是国际直接投资流动中的跨国并购迅猛增长。实际并购过程中主要关注财务和技术层面的问题,这也是传统的理论研究所重视的要点。但是最近中国企业国跨国并购中出现的问题集中反映在文化差异上,这种差异阻碍了并购的真正实现。本文试图探讨文化整合与并购的关系,在此基础上得到一些有意义的结论和建议。     

基于企业并购后的新文化建设

文章分析企业并购后的企业文化整合原则、新文化建设模式选择，并在此基础上，提出企业新文化建设的方法。     

谈国企重组中的文化整合与融合

企业并购重组与文化整合企业重组的目的是为了实现各企业优势的结合与互补,以达到资源共享,扩大生产规模,优化产品结构,增强企业核心竞争力。这里的“资源”既指技术、产     

文化整合,提升新联想软实力

联想集团宣布在全球范围内启动Lenovo品牌战略,把原计划5年的IBM品牌过渡期提前了整整4年。2005年9月底,联想刚刚宣布完成国际化业务整合。那么,两个文化背景完全不同的企业,又能实现文化整合吗?不同的文化背景往往意味着不同的价值取向,不同的价值取向又意味着不同的行为方式。因此,打破各自原有的价值观念,建立一个全新的价值观念,对新联想来说,将是一个巨大的挑战。