海底捞员工激励机制研究

首先,本论文对海底捞人力资源的现状进行了深刻的分析,并且对海底捞整体情况进行了简单的论述;其次详细分析了海底捞目前员工的激励政策的现状,然后从目前激励政策的实施状况,找出海底捞在在员工激励政策方面存在的一些问题,并给与一定的讨论。在此基础上,针对海底捞员工激励政策存在的问题提出一些改善的对策建议。最后通过对海底捞激励政策的调整所带来的启发进行分析,并希望所提出的一些建议对海底捞员工激励政策的完善有一定的帮助,同时给其他餐饮业在员工激励政策的建设上也存在一定的借鉴作用。     

海底捞火锅店铺的选址和服务设施布置——以南京市北京东路店为例

文章主要是通过对海底捞火锅店的选址、服务设施布置进行分析,总结出如何能够让服务性质企业持久经营,同时提出在选址和设施布置方面的关键点,最后结合调研实践的体会提出建议。     

营商环境和舆论环境

近日,海底捞、西贝等知名餐饮企业纷纷因为涨价被推上了热搜,但很快,海底捞、西贝就为涨价而道歉,并将价格恢复到停业前标准。在市场经济条件下,企业因为涨价而道歉,这实在是一个耐人寻味的现象。因此,比为什么涨价更值得探讨的是,自主经营、自主定价的企业为什么会因为涨价而道歉。显然,开始涨价,随后道歉并调回价格,企业还是那个企业,决策层还是那个决策层,唯一的变量就是舆论反应。对于这一波涨价,舆论中不乏忧虑、质疑、批评的声音。有人认为,一些餐饮企业在复业后涨价,是想让消费者为企业疫情期间的损失埋单,吃相太粗暴太难看。     

资本为什么爱火锅?

“没有什么是一顿火锅解决不了的事情。”这是很多年轻人在聊天时的口头禅。3月23日晚,“火锅一哥”海底捞(06862.HK)发布了“信息量非常大”的2020年全年业绩公告。2020年全年,海底捞集团实现收入286亿元人民币,同比增长7.8%;全年净利润3.09亿元,同比2019年下降86.8%,抹平2020年上半年因疫情导致的9.65亿元亏损,实现盈利。同时,海底捞宣布继续全球开店,给一线员工们每月最高加薪1600元。     

餐饮行业大堂经理领导力探究--以海底捞为例

海底捞的生意如它的logo一样“红红火火”，而海底捞的企业目标是保证顾客们满意率，在生意红火下又保证顾客满意对于门店来说是个极大的挑战。而在整个门店中大堂经理有着排班、调配人员等责任，因此大堂经理对门店有机运行负有不可推卸的责任，那么大堂经理应该怎样提升自己的领导力才能让门店更好的运行呢？     

海底捞的营销管理艺术——基于社会身份认同理论的研究

文章以中国知名火锅品牌——海底捞为主要研究对象,运用案例研究方法,以社会身份认同理论为主要理论架构,从社会类化、社会比较和积极区分三个维度由表及里、由浅入深地剖析了海底捞著名的人性化营销管理模式以及由此带来的管理启示。     

企业战略管理的五力竞争模型分析——以四川省海底捞餐饮公司为例

随着人们消费水平的逐渐提升,顾客对餐饮业的服务要求也在不断提高,由此餐饮企业面临着竞争者竞争和顾客要求的双重压力。而四川海底捞餐饮公司是一家走差异化服务型战略;一贯秉持"顾客第一,服务至上"的理念;坚持努力满足消费者的各种需求;提倡个性化服务的公司。这就是海底捞公司在激烈的竞争环境中立于不败之地的重要原因,本文将从五力模型方面具体分析海底捞的成功之处。     

都学不会

正成功的企业老总经常会思考五个问题:我是谁.我要到哪里去.我现在到了哪里,我还需要做什么,谁能帮助我?现在的企业老总们大都很忙,耗费体力精力忙于各种应酬,这是大伙儿可以理解和支持的。但如果要进一步深究,老总们到底去哪儿了,都在千些什么?答案一定是五花八门。假设央视能就此策划一档节目"老总去哪儿".也许会把湖南卫视的收视率分流走不少。中国的中小商业企业借重于区域合作与品牌对接,既是生存需要.更是发展之道。然而,有些企业老总在学习和借鉴别人的同时.往往忘记了自己是准.想要什么?一家做面食的公司去开珠宝店.一个开火锅店的企业要搞房地产.这类看似不可能发生的事情恰恰就出现在我们身边。所以,在我看来现在中小企业之间的学习交流不是少了.而是有些多了。学了不该学的东西.会让人走弯路,甚至误入歧途。