在国有商业银行基层行推行定额工时制度的尝试

随着商业银行改革的不断深入，各家银行在内部管理方面都相继建立起了员工考核和激励机制。从实施的情况看，考核主要侧重的是基层单位或业绩可量化的岗位，对应的是基层行和客户经理的考核。因为，管理者可以直接取得他们工作的量化结果，即业绩。而对基层行的结算服务部门和综合柜员的考核管理，则由于结算部门的分工细密、品种繁多和工作结果难以量化等原因，长期以来，大多停留在对服务态度和差错率等方面的定性考核，缺少对他们工作业绩的定量考核。因此，在基层行网点设置及网点定员方面，造成盲目设点和定员的情况；在基层行的工作计划、人员安排和财务管理等方面，只好走一步说一步，碰到情况再说；在员工技能和业绩考核，工资和奖金分配，以及评先、晋先和辞退等方面，则通常采取平均分配、轮流坐庄、大评分和大选举等方式产生，结果难以服众。同时缺乏量化指标，考核结果和激励机制失去了目的和意义。因此，能否对结算人员的工作进行量化考核，就成为解决上述问题的关键。为此，建设银行深圳蛇口支行在2000年度将产品制造业通用的“定额工时制度”引入银行管理系统，在结算部门首次推行和实施了“综合柜员定额工时考核办法”，对解决上述问题，收效显著。现将具体做法介绍如下。