7天铺货率达到90％的秘密！——一个经销商和二批商的对话实录

王艳玲，是S品牌方便面张家口市区的代理商近期，S品牌在张家口推出了一个新品，王艳玲只用了7天，就使该新品二批进店率达到了90％，要知道二批商一般不喜欢进新品的，而这仅仅是通过电话推销来完成的王经理认为，无论销售什么产品，都可以归结为人与人之间的沟通，她曾经做过速冻食品、蓄电池、工艺品、奶粉等产品，都做得非常出色让人高兴的是王经理本人愿意将她与二批商沟通的体验拿出来与读者分享在文章形式上，为了增强可读性和保持这种沟通的“原汁原味”，本文试着直接将王经理与四种各有代表性的二批的对话过程直接刊登对于中低档方便面来说，对二批商的促销是一个关键的环节．希望本文对广大经销商读者有些启发     

小赵的终端营销术

小赵是一家方便面企业的业务员,他所在城市的市场,基本是企业准备放弃的市场,但是小赵经过努力,市场销量迅速攀升,并且很快在当地的农村市场成为销量第二名的品牌,然而这种方便面在城市销量却几乎为零。经销商在市区几乎没有网络,且不能给提供相应的支持,而市区内供货的二批商又不要货,那么小赵该如何来运作城区市场呢?     

如何运作城区方便面市埸

小赵是一家方便面企业的业务员，负责着安徽某地级市场。该市场基本是企业准备放弃的市场。但是小赵到了以后经过努力，市场销量迅速攀升，并且很快在当地的农村市场成为销量第二名的品牌，然而遗憾的是在城市市场销量却几乎为零。市区几乎没有经销商网络，公司又不能提供运作城市市场的相应支持，向市区内供货的二批商又不要货，那么小赵该如何来运作城区市场呢？     

B公司A集团渠道过招

弱势企业 B 公司透彻分析、充分利用领导品牌 A 集团渠道高空运作的弊端,以利诱、政策、客情等手段使 A 集团的二批商变阵,以团购开辟局面,直击 A 集团软肋,终成强势品牌。     

管理二批商 渠道价值链上被忽视的一环

二批往往是渠道价值链上最令厂家、业务员头疼的一环。二批商往往经营多个产品,甚至同时经营相互竞争的多个产品。有人说,二批商就像"墙头草",哪个产品赚钱多就往哪个产品倒,哪里赚钱就往哪里跑。二批商销售产品不积极还不可怕,可怕的是他们经常为了一己的"蝇头小利"窜货、砸价、把市场秩序搞得一团糟。但是,二批商不但直接面对终端,而且直接面对消费者,是厂家销货的重要"出水口",不可丢弃、不可忽视。有什么样的厂家、业务员和总经销,就有什么样的二批商。只要管理得当,就能扬长避短,充分发挥二批商的优势为厂家带来巨大销量。如何管理二批商?方法有很多,就看你怎么用了。     

整合资源做终端

小赵是一家方便面企业的业务员,负责着安徽某地级市场,该市场基本是企业准备放弃的市场,但是小赵到了以后经过努力,市场销量迅速攀升,并且很陕在当地的农村市场成为销量第二名的品牌,然而遗憾的是在城市市场销量却几乎为零。经销商市区几乎没有网络,公司又不能给提供运作城市市场的相应支持,向市区内供货的二批商又不要货,那么小赵该如何来运作城区市场呢？     

B公司的渠道深耕

弱势企业B公司透彻分析、充分利用领导品牌A集团渠道高空运作的弊端，以利诱、政策、客情等手段使A集团的二批商变阵，以团购开辟局面，直击A集团软肋，终成强势品牌。[编者按]     

三股力拧成一股绳

<正> 当高举大棒威逼利诱不能奏效时,要捆住二批商拉住一批商,就只能依靠法律的形式来约束三方的行为达到管理的目的了。笔者在运作市场时,就通过厂家、一批商、二批商三方签订管理协议,将三股力拧成了一股绳收到了良好效果。     

打击对手软肋——渠道竞争的不二法则——B公司A集团渠道过招

案例篇之竞争个案。弱势企业B公司透彻分析、充分利用领导品牌A集团渠道高空运作的弊端，以利诱、政策、客情等手段使A集团的二批商变阵，以团购开辟局面，直击A集团软肋，终成强势品牌。     

小小木片成大业——“筷子大王”刘保国的传奇创业史

销售培训的困惑 A公司，一家快速成长的高科技企业，随着公司销售规模的迅速增长，每年都要增加大批销售人员，由于公司产品的科技含量较高，公司也很注重对销售人员的培训，除了对新进员工的入职培训，每到销售淡季公司都会进行集中的销售培训。眼下就快到销售淡季了，A公司的人力资源总监却犯了愁，今年的销售培训怎么搞呢?其实早在两个月前，     

二批被厂家管理,总经销如何防止被架空

一名经销商问我这样一个问题:我是某食品品牌的代理商,有37个二批,今年年初,企业将其中的16个升级为特约二批,特约二批从我这里拿货,销量计入我的年度销售总额,享受年终返利,但是特约二批直接由企业管理,二批的零售资料也全部由企业掌控。我担心现在二批还从我这里进货,可是将来我有可能被架空。遇到这样的情况,经销商该怎么办呢?     

一批商给二批商开会 现场收款50万

<正>一批招商,新鲜出炉B市的李经理是当地的方便面专卖大户,从事方便面销售已达6年之久。令李经理非常困惑的是,在其月销量达到30余万元的后,销量便开始徘徊不前,再也难以提高,而随着竞争品牌的大举入侵,该市的市场销量甚至还有下滑的趋势,这让“操盘”方便面市场多年的李经理     

做个懂得“赔钱”的经销商

<正>安徽省六安市的朱先生,是一位主要从事食品经营的经销商,经别人介绍,他认识了食品公司A公司的董事长杨先生。A公司是一家刚创业不久的方便面企业。经过交流,朱先生决意做A公司的经销商。     

制造商渠道管理能力的缺失

<正>如何有效地建立经销商、二批商的队伍? 如何进行终端陷阱突围? 如何节省通路费用、提高企业赢利? 如何有效地解决窜货问题? 如何解决赊销的欠款问题? 如何加强对终端的控制? 如何应对竞争对手高价买断终端? 如何提高渠道的整合效率、使产品能够迅速进入市场? 如何提高渠道成员对配合产品推广的积极性? 如何进行有序的利益分配? 如何进行合理的渠道设计? 如何进行渠道创新?     

从一则形式发票的修改看外贸风险防范

在2010年5月,深圳出口商A公司向印度进口商B公司出运价值一批电子元器件,货值10万美元。买方要求A公司出具形式发票（Performa Invoice,PI）,以作为申请进口和批准外汇之用。经多次洽谈后,A公司制作了形式发票,简单规定了货物的要求、金额、数量和支付方式等。     

11月话题：企业管理经销商之三——扣住二批的“脉门”

话题聚焦：二批商有“价格杀手”、“品牌杀手”的“美誉”。在产品的成长期，二批商很少主动投入，一般持观望态度；在产品的成熟期，二批商经常会把企业的促销折进成本中低价倾销，导致市场大乱；当产品进入衰退期，二批往往会通过杀价，甩货套现。对二批的管理也由此成为企业的头疼问题。[编者按]     

管控到下一个环节

a是甲公司的一批商，双方合同约定，a只能够在确定的区域内销售甲公司的产品。但是，a运作一段时间之后，甲公司根据市场状况．为了促进市场销售，给予a一次提货1000搭赠100的销售政策。不久．公司接到另外区域市场经销商b的投诉．认定a低价在b负责的区域为b的二批商供货。a利用了两个方面的条件，     

如何能对赖账客户说“不”

案例：你是否碰上以下的情况吗? A公司的一名经销商，已经有半年时间没有与公司进行业务往来，也没有回款，而且欠款累积达到了15000元。当公司试图追收该客户的欠款时，该名经销商提出了要继续进行业务的意见，但以前及本次的货款要合起来分为二次结算，一次是年底，另一次是来年的第一季度，否则，就不给货款了。显然，该经销商在耍赖了!     

“釜底加薪”,让二批的生意越做越旺

<正> 我曾是一家大型啤酒企业的一线业务员,负责管理和服务一名县级一批商,并协助他进行终端开发和管理。该一批商不但做县城市场,还做乡镇市场,他手下有20个二批。该县因有煤矿资源,经济条件好,消费水平高,是个不错的市场,但竞争也相当激烈,方圆150公里之内就有4家啤酒企业,市场上啤酒品牌竟有21个之多。我服务的 J 品牌是省内第一啤酒品牌,主导零售价在5元以下的中低档产品,占40%左右的市场     

营销管理“管”什么

<正>营销管理到底"管"什么呢?有人说是终端管理,一切营销管理都要围绕终端展开,没有终端销售就没有一切;很多人说,营销管理是管销售团队所谓管理的重心就是"管"人;也有人说是管理渠道商(经销商、代理商、二批商等),认为经销商是企业生存、发展的根本