“宜阳模式”——完善 六项配套举措

营配分离改革路径并非宜阳供电公司所独创,但是宜阳模式的营配分离却独具特色一项事关公司全局,乃至有可能牵动农电管理走向的改革事业,注定不会是一蹴而就。宜阳供电公司实施营配分离改革以来,在实践中不断修正与完善,并先后出台了6项配套举措,从而使农电专业化管理在县供电企业真正落地。可以说,如果不涵盖如下6项配套措施,就不能称之为宜阳模式的营配分离。     

营配分离成就“宜阳模式”

营配分离改革并非宜阳供电公司独创,但宜阳模式的营配分离却独具特色。从2003年至今,河南省宜阳供电公司结合当地实际,改革管理体制,创新营销机制,实施营配分离,即把营销和配电划分为两个责任主体,在县域层面上进行资源重组,实现了专业化管理。     

“宜阳模式”的管理逻辑

宜阳模式很有特点:一是专业分工做得很深。从组织到业务、从流程到职能,专业分工渗透方方面面,一直细化到经营的最边缘和最末端。在我的视线里,宜阳的专业化分工是做得最细、最彻底的单位之一。二是企业管控做得很好。他们在专业化管理的基础上,通过作业分解、交叉管理,巧妙地建立起专业间的利益互联和相互监督机制,提高了企业的自我控制能力。     

“宜阳模式”——触礁 供电所“营配分离”瓶颈之困

供电所层面营配分离的局限性,使宜阳农电管理模式又一次走到了十字路口2003年宜阳农电管理模式改革迈出重要的第一步后,农电工实现了异地交流,在供电所内部按照抄、收、配三分离的构想实现了作业组织专业化运作,取得了较好成效,达到了预期目标。但随着农电改革的不断深入,以及社会、市场环境发生变化,一些体制和机制的问题又不可避免地出现了。     

“宜阳模式”——探索 组建配电工区

把营销和配电划分为两个责任主体,在公司层面实行营配分离,农电专业化管理开始有了现实载体为破解供电所内部实行抄、收、配三分离所面临的问题,经过充分的调研论证,2006年5月,宜阳供电公司在河南省县级供电企业中率先实施公司层面的营配分离,即把营销和配电划分为两个责任主体,在县域层面上进行资源重组,实行专业化管理。     

企业动态

<正>国家电网公司专业化管理调研会在宜阳召开2008年6月13日,国家电网公司农电工作部管理处郝睿处长、申保民专工,河南省电力公司农电部杨进副主任、生产     

班组管理“四化”

班组是企业的细胞，是企业管理的重要组成部分。企业竞争的日趋激烈以及高新技术装备的不断更新。使生产工艺正在向精细化方向发展，生产设备也逐步走向智能化。因此，适应现代企业发展的要求，建设有企业自身特点的先进班组管理模式，对于企业经济目标的实现和管理科学化无疑将具有十分重要的意义。     

“新温州模式”的特征

“新 温州模式”是相对于“温州模式”而言的，是“德力西现象”的精髓，是以德力西集团为代表，集中了温州民营企业创新的精华所创造出的一种全新的经济运行模式。它有四个鲜明的特征： 一是企业集团化。它完全突破了“温州模式”那种以家庭经营为基础的限制，走向了联合、兼并、重组、优化的集团化发展道路，是企业规模、产品质量、经济效益综合实力的整体体现，是从“联合舰队”走向“航空母舰”乃至“航母舰队”的必然，是参与国际经济一体化竞争的需要。 二是管理理性化。它完全突破了“温州模式”普遍存在的“三缘”管理方式，走向了…     

“小指标”管理实现“大管控”

长庆安塞油田王窑采油作业区党总支，针对党建工作概念大、无系统的评价标准和衡量尺度的现象，积极创新基层组织建设载体，将多年来以定性管理为主的党建工作内容，转换为企业管理的“小指标”，通过“小指标”竞赛方式，全面推行目标量化管理、项目运作、数字考核，使党建工作由“软任务”变成了“硬指标”，由“笼统考核”变成了“量化考核”，实现了“虚功”实做，走出了一条党建工作企业化管理的新路子。     

我国工程项目管理的发展趋势与最新走向

将我国工程项目管理的发展趋势与最新走向概括为两个竞争、三个提升和四个走向。即技术领先、管理创新的竞争,市场准入趋向于管理人员职业化水平与自主品牌能力的竞争;提升项目团队建设,提升项目综合效率,提升劳务管理;由传统项目管理转向运用信息技术实现现代项目管理优化升级,从以现场为主的施工阶段管理转向项目全寿命（过程）管理,由不同主体的施工总承包转向工程总承包管理,从“三位一体”的文明工地管理转向项目文化建设。     

ERP在钢铁企业成本管理中的应用

<正>ERP即企业资源计划,是指建立在信息技术基础上,以系统化管理思想,为管理层及员工提供决策运行手段的管理平台。其主要目标是实现企业的事务处理由相对封闭走向开放,信息处理由事后控制走向事中控制,为企业减少库存,加快资金周转,提高生产效率,降低成本,提高     

“轮值工作法”

国有企业的班组管理中一般会设有“五大员”,不同的行业有所区别,但基本上这些工作会由固定的人员来担当,有些企业是由班组成员兼职来做的,时间久了负责此项工作的人员会形成固定的思维方式和工作方法,其他员工却是有想法但没有尝试的机会,逐渐成为了一种私底下的唠叨和抱怨,轮值工作法将打破班组原先的管理方式,给班组带来新的活力。     

施工企业推行“项目管理”前的必要改革

施工企业由按建制管理改为“项目管理”,是管理模式由计划经济走向市场经济的必然趋势。施工企业能否在维持原有管理方式的情况下,单个推进“项目管理”?本文就“项目法施工”与“项目管理”的关系和所具有的一些基本特征,结合施工企业管理现状,试述“施工企业推行‘项目管理’前的必要改革”。 “项目法施工”与“项目管理”是全局与局部的关系。     

“四抓”站所执行力

站所是企业生产的前线,一切生产活动都是通过站所来实施的,具体工作完成质量高不高、过程是否闭环、效果是否突出,关键就在站所的执行。因此,提升站所的执行力非常重要。供电企业站所管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面,共同组成了一个有机的统一体,而通常这些管理工作都是由站所长负责,     

班组由“问题管理”向“状态管理”发展

一段时期以来，我们以超前控制的思想推进车间班组管理创新，把班组管理的关口前移，由以往的班组“问题管理”向“状态管理”发展。追求班组管理的效果，使各班组的设备故障停机率、工艺故障率大幅度降低，各项经济技术指标全面攀升。班组通过坚持“紧逼问题”的管理模式。本着“只有研究不到的问题，没有解决不了的问题”的问题管理理念，对生产过程中出现的设备、工艺、质量和安全等方面问题进行认真分析研究，加强整改，杜绝问题的重复发生，以保证生产高效顺行。     

县级供电企业“代管”改“直管”

2009年12月31日,广东电网公司与汕头市澄海区人民政府、澄海区供电局签署接管协议。至此,历时6年的广东50个县级供电企业＂代管＂改＂直管＂任务全部完成,全省县级供电企业全部由广东电网公司直接管理,统一的广东电力销售市场基本形成。面对代管县供电企业普遍存在的体制不顺、管理不到位、人员超编、资产负债高、电网普遍残旧等问题,广东电网公司通过延伸的管理优势和技术优势,全面激活全资县级子公司管理上、制度上、电网建设上功能尚不健全的＂神经末梢＂,做好农电体制改革这项＂民心工程＂。     

“建筑管理国际化”研讨会纪要

1997年5月28日,由中建协管理现代化专业委员会发起,上海一建承办的“建筑管理国际化”研讨会在上海召开,会议由管理现代化专业委员会会长关柯教授主持,来自哈尔滨、北京、上海、常州、四安等地工程界与理论界的专家学者共19人出席了会议,会上宣读了论文十余篇,并就科技进步、合同管理、招投标、现场管理、行业管理、微机在现场中应用等问题的国际化进行了广泛而热烈的讨论。与会专家学者一致认为建筑管理国际化具有迫切性,必要性与必然性等特点。及早研究这个问题,有利于建筑业与建筑企业的顺利发展,更好地开展国内外建筑市场的竞争。     

“午餐汇报”与负压奋进

从贫穷中走出来，在生存压力的逼迫下，一步步艰难地走向成功的王永庆深知压力管理的重要性。因此，他非常注重在台塑集团中人为地造成一种压迫感，不断地开拓前行“午餐汇报”正是一种行之有效的方式。     

浅谈班组管理的“转型”

随着经济体制改革日益深化,企业配套改革日趋完善,多数大中型施工企业已基本在管理体制、管理方式、管理手段上完成了企业由生产型向生产经营型转轨的过渡。特别是近几年,各企业结合经营承包责任制的实施,逐步试点推广了鲁布革经验以及“项目法”管理,取得了可喜的成绩。如何使这一工作向更深层次的发展,使企业的最基层单位——班组——适应的这种变化的需要,已成为目前在困难的低谷中徘徊的各建筑施工企业所关注的重要课题。现就班组由生产型管理向生产经营型管理的转型问题浅谈如下。     

商标的垄断性质

今年是工商行政管理机关建制恢复30年。30年间，我国实行改革、开放、发展的战略，经济体制由计划经济体制逐步走向市场经济体制；工商行政管理机关的职能由“六管一打”，走向了综合的市场监管与行政执法；在执法上，由主要执行打击投机倒把条例，到（皈不正当竞争法》到今年的《扳垄断、法》实施，