谈企业文化建设落地生根的条件与实施方法

今年是本钢集团企业文化建设的深化实施年，其任务就是要实现新本钢企业文化的落地生根。我认为，用“落地生根”一词来形容当前企业文化建设工作是十分恰当和必要的，因为对于新本钢这样的大型企业，特别是通过重组方式，以原来不同企业为基础组建起来的集团型企业，企业文化就像树根一样，为企业成长发挥着不可替代的重要作用。     

积极谨慎地推进企业重组

一、现阶段我国企业并购重组蓬勃兴起的深刻原因 在市场经济国家,大公司的发展实际上就是一系列的企业并购和重组的过程.为控制市场要做并购,为取得技术要做并购,为转型要做并购,进入新产业或新市场一般也要从并购开始.所以,对于国外的大公司来讲,能够做并购重组,并且能够把并购重组做好,是其发展的一项基本功.因此,国外公司对并购重组特别重视,专门有一批人研究这个问题,包括一些中介机构也在帮助企业操作.     

浅析企业重组及重组方案的具体实施

企业重组可以最大化公司股东持有股权的市场价值以及现有管理者的财富。我国企业并购重组的模式主要体现为外资并购和国企重组。企业重组成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。本文以企业重组方式为主线,讨论了企业重组的流程以及重组方案的具体实施。     

探析企业重组中的文化重组

文化重组是企业重组最紧迫也是最关键的问题之一。文化重组成功与否,直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力、向心力,能否实现快速融合形成竞争优势。美国保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中指出:21世纪企业之间的竞争,最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势,谁就会拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的世界500强企业将是采用新企业文化和新文化策略的公司。随着企业重组步伐的加快,深入研究和探讨这一课题,对重组企业的发展壮大具有十分重要的意义。企业重组必然带来文化重组企业重组是在竞争日益国际化的背景下实现企…     

国有控股企业（集团）实业投资中的若干问题

新组建的国资委管理的169户国有及国有控股企业集团（非金融类），截止2004年底拥有资产超过90万亿元，行业几乎涉及到国民经济的各个方面，同时，随着国家经济体制改革的进一步深化，多数企业集团正面临对各自的业务通过不同程度重组，实现国有资产保值、增值和开拓新业务的课题。要实施有效重组以及重组后按新的国有经济布局和结构调整方向发展，实业投资业务已成为各企业集团业务中极其重要的一个组成部分。如何在新形势下进一步确定各企业（集团）的实业投资方向、方式和规模是各企业（集团）决策机构当期不得不考虑的问题．因此．对国有及国有控股企业（集团）实业投资业务作一些探讨对这些企业集团实施重组、实现保值增值是很有借鉴意义的。     

1．3开展新业务一定要重组吗？

一般提到重组概念时，指的都是一种牵动企业全身的并购行为或剧烈的组织变革。但这并非我们所讨论的大公司开展新业务的方法。本所指的大公司并非处于明显转折点或陷于经营危机的企业，我们谈论的更多情况是企业的业务蒸蒸日上、有剩余现金流、有选择公司未来的要求，在这种情况下这些公司进行新业务的尝试。     

找准抓手促进重组企业的真正融合

近年来,企业重组已经成为我国经济发展的一个重要趋势,在企业重组过程中,如何做好企业文化的真正融合,成为重组企业得以生存与健康发展的关键点之一。文章结合南京工程公司重组成立一年来,以开展各项活动为抓手,促进内部融合,促进企业发展等方面进行了分析探讨,进一步明确了深入开展企业文化建设对企业发展的重要性和必要性。     

借力央企对接助推调整重组

一、解放思想敢对接 "十一五"期间,湖北省通过产业板块和专业平台建设、引进战略投资者等多种手段实施企业调整重组,不断优化国有经济布局和结构,促进了国有资本向优势产业、企业和产品聚集.湖北能源集团、大冶有色金属公司、三环集团、福汉木业、武商联集团、武汉重工集团等一批企业,通过重组获得了裂变式发展.全省国有企业调整重组虽然...     

追求高效抓管理 适应发展创品牌

锦江出租汽车公司是于今年4月由原友谊、振华、旅汽三家汽车公司资产重组组建的新公司，以面包车和轿车出租经营为主，组建后公司规模迅速扩大，现有职工6700余人，车辆3000多辆。为了使企业重组后在经营上能够实现1 1 1＞3的战略发展目标，公司从成立初始就以“创品牌、抢市场、争份额、夺效益”为目标，深化改革，勇于开拓，使企业生产经营在资产重组后初见成效。     

重组企业的文化融合模式研究——以北京长峰新联公司为例

为落实中央关于全面推进国企深化改革部署、推进剥离国企办社会职能,中国航天科工二院将原二八四厂、原基建房产部、原永定路街道办事处三家后勤保障单位整合、重组成立了北京长峰新联工程管理有限责任公司（以下简称“长峰新联公司”）。长峰新联公司组建成立后,如何在推进机构、人员、资产、业务重组的同时,同步统筹推进企业文化融合,发挥文化的强大凝聚力和内在牵引力,助推企业改革发展,成为亟待解决的重要课题。鉴于此,本文从长峰新联公司企业文化融合的现状入手,结合相关理论知识和实际调研,深入分析了企业文化融合面临的问题及成因,并提出了针对性的对策,希望能为重组企业的文化融合建设工作提供参考和借鉴。     

H集团业务重组税务管理案例浅析

在科学技术发展日新月异的今天,公司面对的内部条件越来越复杂,面临的竞争也越来越激烈,国有公司实行结构调节、资产重组,建立面对市场经济、独立核算法人经济实体是企业一项重要的发展策略,也是增强竞争能力、实现外部拓展的主要途径。在当今中国经济体制下,供给侧改革势必会倒逼中国大型企业,逐步实现转型升级,优化资源配置。未来,企业改制重组,“健康瘦身”将成为新常态。     

国有企业重组业务纳税筹划的探讨

国有企业对国家经济的健康、快速发展提供了强大的支撑.国有企业要想以生产经营为重点来获得快速发展存在一定难度,大多企业会选择重组的方式来实现转型发展和扩大生产规模.在企业的重组过程中,资本市场极易受所得税政策因素的影响.对此,文章对企业重组和纳税筹划及二者的联系进行认真、细致地分析,并对国有企业重组业务所适用的所得税政策...     

联合重组企业文化融合的实践

2005年元月19日,武汉钢铁集团与鄂城钢铁有限责任公司实现了联合重组。联合重组既是资本的重组,又是企业文化的融合。重组两年来,鄂钢公司积极主动地融入武钢企业文化,结合实际,在坚持共性的前提下体现个性,在企业文化建设上进行了有益的尝试。     

企业重组——企业文化融合是关键

如何整合重组企业的企业文化?--这是当前企业重组中面临的一个突出问题.企业重组能否成功,不仅取决于资本融合的状况,更依赖于以不同企业为载体的文化的融合程度.只有重组双方在企业的发展战略、管理模式、制度等方面形成共识,相互了解、彼此信任、相互融合、取长补短,形成共同愿景,才能使重组企业健康发展.     

企业价值观整合的博弈研究

企业重组必然会打破企业固有文化习惯和价值取向的思维定势，从而形成企业重组过程中的文化冲突，直接造成重组后新企业职工的心理隔膜和诸多不稳定因素。如不及时将参差不齐的原有企业文化进行整合和创新，必将影响企业的壮大与发展。所以，在企业重组以后，要及时进行企业文化整合。     

浅析公司重组的税收筹划

公司重组是指公司为了长期的发展和未来的融资能力而进行的重新组合,包括公司的所有制改变进行上市、对企业资产的重新组合、债务重组、企业制度的更生及公司的破产等等。公司重组的目的是长远发展和资源得到优化整合。公司重组过程主要涉及所得税,营业税,增值税,等等,在整合资源同时会对公司的利润,公司的发展,行业中的竞争力,产生重大影响,而税收筹划能够降低重组过程中的成本,为公司重组提供不同的思路和选择,促进公司重组的实现,所以税收筹划对公司重组有重要帮助。     

企业重组中文化融合刍议

随着我国企业的资产重组，不管是以资本为纽带，组建大型企业集团，还是小型企业采取联合、兼并、购控、租赁、承包经营、股份合作制等形式实施资产重组，都有一个重组企业间企业文化相互撞击、融合问题。因此，在不同企业间不同企业文化撞击的磨合期间，领导者不仅仅要考虑如何更好地优化企业的资源配置，还要考虑如何顺利地实现企业文化融合的问题，需要造就一个为重组企业普遍认同的优秀企业文化，以共同的企业精神，并同的发展战略和目标，共同的管理哲学和思想，共同的职业道德和行为规范，保证企业重组获得最佳效益。 一、科学确定重…     

重组并购中的文化整合再造

整合再造企业文化的终极目的是塑造新的"企业人".没有企业员工的积极参与,企业文化的深层次渗透是不可能实现的. 企业重组要想取得威功.不仅要实现战略、业务、财务、资源、人员等方面的有效整合,同时也须采取有效措施,促进重组企业的文化整合、再造和创新,减少文化冲突,实现重组双方的平稳对接.实际上,重组企业的文化整合与再造问题已经日益成为企业重组并购中需要解决的至关重要的问题.     

首都综合能源服务企业集团改革与实践

针对企业重组整合后暴露出的管理不平衡、授权不充分、融合不彻底等一系列问题,北京能源集团有限责任公司锚定首都综合能源服务集团战略定位,牢牢把握深化国企改革的大方向,以党建为引领,抓重点、补短板、强弱项,通过优化组织架构、搭建三级授权管控体系、优化考核奖励机制、强化内部市场化业务协同、促进企业文化与业务融合,实现了人力、资源、管控、文化的科学重组和重塑,释放出强劲的高质量发展新动能。     

用科学发展观指导重组企业的文化整合

随着世界经济的不断发展,企业重组已经成为实现企业又好又快发展的战略需要。企业重组,发展是目标,文化整合是关键。在重组过程中,企业应以科学发展观为指导,有计划、有重点、有步骤地推进文化整合工作,达到两种或多种企业文化“1＋1=1”的目标,使重组企业真正产生“1＋1〉2”的聚合效应。