变“中国型企业”为“世界型企业”

中国前20年，已经完成了变革“诸侯割据”的地方性企业为全国到处可以流通的“中国型企业”；20年后，我们还要跟着WTO感觉走，逐步将中国型企业融入到国际社会中去，使之逐步变成按照WTO规则运营的“世界型企业”。     

新光饰品：人才“第一资源”成就行业领先优势

“有人问我：新光从白手起家，在短短13年中迅速崛起，成为全国流行饰品行业第一品牌靠的是什么？我觉得关键在企业内部有一支高素质的人才队伍，这是新光发展壮大的成功之基。”新光控股集团有限公司总裁虞云新说。     

新光：雕琢品牌

迈克尔·波特的话成为了“新光”发展的准则之一:“只有在较长时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业,才能赢得胜利。”“作为企业,新光已经是全世界最大的了。从品牌的角度来讲,新光还不是。”新光控股集团董事长周晓光说。坐在新光控股集团4楼的大办公室里,     

周晓光：现在开始卖品牌

新光饰品的高端品牌“天女至爱”面向全球高端市场，企业计划明年在伦敦证券交易所上市，中端的”新光-密友”则计划打造成中国大众时尚饰品第一品牌。从义乌小商品城摆摊起家的周晓光，开始让新光饰品从地摊货向中高端市场升级。     

论家族型企业向现代企业的转型

家族型企业的经营机制在创业初期为企业的成长起了积极作用。但企业要从做大到做强，成为现代企业，实现“二次创业”，它就必须革新旧模式，在产权、经营管理等方面进行转型。     

制造型企业实施全面预算管理的困境与对策分析简

当前,预算管理控制已经成为现代企业财务控制管理的主线,在其财务管理中发挥着不可替代的作用。鉴于制造业在我国国民经济中的重要作用,本文将深入剖析制造型企业在实施全面预算管理中的主要问题,并基于战略导向视角提出若干完善预算管理的对策建议：战略导向型全面预算管理的编制控制、战略导向型全面预算管理的执行控制、战略导向型全面预算管理的考评控制、不断增强企业预算环境变化的应变能力。     

1＋1＋3＋X称霸战国时代

中国房地产业正步入由零散向集中竞争过渡的战国时代，企业的“征讨”和“杀伐”才刚刚开始。那些上市公司中的强势企业，由于具有财务透明、专业性强等优势，并率先完成了由项目型公司向公司型企业的转变，将通过并购实现伟大的成长。[编者按]     

麦考林的有效营销

从中国“第一邮购目录企业”到“中国B2C第一股”，麦考林历经15年，完成了从单一邮购渠道到多渠道销售再到聚焦电子商务的一系列转型。麦考林1996年成立，早在1999年就搭建麦网开始涉足电子商务，但刚开始麦网只作为邮购渠道的辅助，直到2005年重建麦网，麦考林的电子商务渠道才算应势而生，     

“生产导向型”企业向“市场导向型”企业转型的策略分析

本文运用了管理经济学和市场经济学的研究方法,结合企业发展实践,探讨激烈竞争环境中企业如何通过变革与转型以顺应市场发展要求。首先说明了转型的必要性,然后对生产导向型与市场导向型企业的不同进行了详细讨论,并在此基础上给出了转型的策略与方法。     

自主创新助推“中国创造”海外崛起——中兴通讯靠掌握核心技术成功“走出去”纪实

从技术追随者，到局部领先者，再到规则制定者，20年间，中兴通讯完成了技术创新的“三级跳”。同时，在市场方面，中兴通讯也完成了从国内市场，到发展中国家市场。再到欧美发达国家市场的“三步走”战略。“三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准。”因此，逐渐参与到国际标准的制定中，制定“游戏规则”，对中国企业来说，是至关重要的。丽制定“游戏规则”的前提，则是独立掌握核心技术。     

浅析企业“五型”班组建设

班组在企业建设中起着重要的作用，班组作为企业管理的终端，班组的优劣直接关系到企业生产的安全和企业的效益。本文将基于“五型”班组建设理论，从加强五型班组建设的重要性着手，在分析企业在班组创建活动存在的问题的基础上论述企业的五型班组发展之路。     

中外企业并购动机比较分析

本文认为,西方发达国家企业并购动机主要是市场导向型、竞争导向型和战略导向型,而我国企业的并购动机则主要是政府及政策导向型、资源导向型和投机导向型,这是市场性、竞争性、战略性、资源性、政策性(即政府的作用)和投机性等多方面因素相互作用的结果.文章提出,企业并购应当从企业长远发展的角度出发,消除非理性的并购动机,使并购真正成为企业发展战略的有机组成部分.我国的企业并购,一方面要进一步规范政府行为,杜绝硬性的行政性行为,更多地使用经济手段,使政府积极科学的作为与市场机制有机结合;另一方面企业要端正并购动机,进行双向及多向思考,注重与目标企业间的优势互补与资源共享,整合双方的优势资源,追求企业的持续发展.     

中国烟草“浮世绘”之2004时尚风云榜（上）

雁过留痕。回顾已经过去的2004年，烟草行业经历了其发展史上的重要一年，这一年的烟草行业无论是从工业还是从商业方面来讲，都发生了诸多深刻的变化。体现在行业改革中，工业方面，在前期完成“关小”的基础上，2004年行业开始加速推进省内卷烟企业的整合，到当年年底，年产10万～30万箱的工业企业省内整合基本完成。工业企业数量从2002年的123家减少到了57家。     

靠钱解决不了“用工荒”

“最近3年，新光饰品公司一线工人的工资每年都有20％-30％的涨幅，尽管这样，熟练工和技工的流动比例还是逐年提高。”全国人大代表、新光控股集团董事长周晓光3月8日对《浙商》记者说，据她的调查，在浙江义乌，一般工人的月工资都已经达到3000元左右，技术工人和熟练工达到五六千元甚至更高。“制造业的人力成本已经到了不能再涨的地步了可是依然难以满足工人们的要求。”     

“三鹿事件”再反思：供应链管理必须联系企业社会责任

“三鹿事件”从爆发到目前，已经一年，从那时起有关企业社会责任的讨论一直没有停止。值此“三鹿事件”爆发一周年之际，本文从企业供应链管理的角度，重新对该事件进行了再反思，对中国企业如何履行社会责任提出了新的见解。     

中国企业：如何踏上领先之路——红塔集团从“中国经典”到“世界领先”

红塔山近5年的发展，呈现出一条美丽的曲线，从“恢复性增长”到“突破100万箱”，再到“世界领先”，这不仅印证中国烟草业的稳健发展，也体现了中国企业向世界级企业迈进的信心和决心。     

云南白药牙膏分销渠道的分析与再设计

在当今市场全球化与竞争日益激烈的背景下，企业的运营重心与经营活动已经由生产导向型，转为需求导向型，或曰顾客导向型，亦即生产已经不再是制约企业发展的瓶颈。在以顾客需求为导向的企业经营环境下，实现产销即时“对接”，保证商品供应，顺利满足消费者需求的关键环节就是渠道。可见，渠道的地位日益重要。     

吴子富：“我是事业经理人”

【风云事件】2011年盾安集列位列“中国企业500强”第371位（比上年提升13位）、“中国民营企业500强”第78位。这家曾以制冷设备及零部件为主业的制造业企业悄然完成从清洁能源到科技房产再到绿色生产方式的转型。     

超人公司东北市场的渠道运作

超人集团始创于1983年，经过几十年的艰苦创业，从最初的家庭式企业发展到初具规模的家族式企业，再到具有现代化生产水平和营销管理水平的集团企业，成功完成了三级式的大跨越。企业从最初单一生产剃须刀零配件，到生产剃须刀整机，再到走多元化发展战略，旗下产品已形成个人护理器具、卫浴电器、家居电器三大类系列小家电。     

论家族型企业向现代企业的转型

家族型企业的经营机制在创业初期为企业的成长起了积极作用。但企业要从做大到做强,成为现代企业,实现“二次创业”,它就必须革新旧模式,在产权、经营管理等方面进行转型。