“向华为学管理”系列(十六) 华为不推崇“田忌赛马”

竟然有企业家希望通过田忌赛马的经营策略取得成功,能够以弱实力、一般化的产品和少量投入打败强劲的对手。说白了,这样的企业家希望以弱胜强,用小聪明来弥补实力不足的现实,并赢得竞争。类似的说法还有弯道超车、出奇制胜、追风口等。企业的成功少不了一些机遇、巧合、妙技,但如果成了企业经营的一种普遍现象、一种追求,则又是一种悲哀了。     

华为为何招人“恨”？

对已经国际化的华为而言,是时候考虑变得让人喜欢一点的时候了出于众所周知的原因, 作为一个记者,很难喜欢上华为。但从纯商业的角度看, 我却又找不出不佩服和尊敬它的依据。它的成长在民营背景的企业中无人能比,成立16年便成为年收入78亿美元的大型企业(2006年数据),却几乎没有借用大规模的并购;     

首旅集团“中国注册人力资源管理师(CHRP)职业资格认证培训”圆满结束

首旅集团中国注册人力资源管理师职业资格认证培训于2010年12月15日在京西宾馆隆重召开,中国人力资源开发研究会秘书长李震、著名劳动关系专家范战     

“神秘王国”迪斯尼的人力资源管理

以系列卡通人物和迪斯尼乐园闻名于世的“神秘王国”迪斯尼公司，成立于1955年，现有雇员5万多人，人力资源管理岗位600多个。公司每天大约要雇用员工100名左右，同时还要处理现有员工岗位轮换及升调辞退等工作。因此，迪斯尼公司人力资源部所面临的工作量非常之大。迪斯尼公司对员工的管理已经形成一套完整而行之有效的体系．     

击碎人力资源管理的“冰点”

随着各企业之间的激烈竞争,愈来愈多的企业开始重视制订战略目标。战略目标是衡量企业工作能否实现企业使命的标准,是企业经营战略的核心,涉及市场、技术、生产力、资源、利润、社会责任等多个方面。而"人力资源"是众多资源中最为活跃、最为宝贵、最为复杂的动态因子,作为一种永不枯竭的资源,唯有突破传统人事管理的束缚,以战略眼光击碎人力资源管理的"冰点",构建良好的用     

中国HR,先别忙着去“颠覆”

过去的一年,人力资源界最热烈的探讨莫过于人力资源部门的价值与存废:先有管理大师拉姆·查兰撰文称要分拆人力资源部,后有《青年中国说》首播、90后老板余佳文扬言:我的公司全是90后,我砍掉人力资源部,员工薪水他们自己定,我来发!我鼓励员工之间吵架,吵不了就打。于是,有危机感的人力资源工作者(以下简称HR)脑洞大开,思量着自身职业发展的各种可能性;而一些学习意识较强的企业也相机而动,其中谋划着要建立共享服务中心     

CEHRA赛拉—中国人力资源管理界的“奥斯卡”

2008-2009第四届中国人力资源管理大奖(CEHRA赛拉)颁奖典礼及高峰论坛经济振兴与企业发展的人力资源管理最佳实践2009年4月11日-12日中国北京全国人大会议中心主办:中国企业评价协会(隶属国务院发展研究中心)、中国人力资源开发研究会(国家发展和改革委员会主管)、中国人力资源管理大奖组委会承办:北京聚能宏业人力资源技术开发中心中国人力资源管理大奖(CEHRA赛拉)活动始于2005年,迄今已经连续举办三届。赛拉已经被公认是展现和交流中国HR发展成果、倾听权威政策解读、推广优秀管理智慧、广结合作发展机遇的里程碑式的高端盛会。每届赛拉都因其前瞻性的主题、丰厚的HR成果、高层次的演说、实战性的分享氛围获得业界的一致关注与支持。     

“向华为学管理”系列（七） 华为法则：分好钱、分好权

<正>持股员工能得到分红,股价上涨,收益也会逐步上涨,所以"工资只是零花钱",这在华为不是笑谈,而是现实。2018年,华为全年的销售收入达7212亿元,同比增长19.5%,净利润593亿元,同比增长25.1%,是什么促进了华为业绩的持续增长?是钱分得好,是员工的持股制度。     

“以人为中心”管理思想在现代企业管理中的应用

管理是社会和企业发展的永恒主题,特别是在市场竞争日趋激烈的形势下,管理已成为维系现代企业生存与发展的重要因素,而人的因素始终是管理活动中最主要、最活跃的因素。因此,加深对"以人为中心"的管理理论和思想的认识,并进一步确立"以人为中心"的管理理念,对现代企业管理具有十分重要的指导作用及实践效应,是强化现代企业管理亟需研究的重大课题。     

今天为什么还要向“蓝血十杰”学习

在过去的一年里,中国企业家和经理人的思路被互联网巨头们以及所谓的互联网思维搅得有点乱。一方面是淘宝、天猫之类的电子商务网站四处出击攻城略地,使零售商、分销商、制造商倍感压力,大家被互联网冲击得有一点惶惶不可终日,不知道在互联网时代怎么生存。过去马云的理念是让天下没有难做的生意,今天的马云反倒是让天下的生意有点难做。另一方面,阿里巴巴在纽交所上市,上市时大概市值1700亿,现在股     

资源配置如何成为“活水之源”

战略实现离不开资源的合理配置人力资源管理将企业战略意图与主题真正落实到自身日常工作中,是取得成果的关键。没有这个前提,人力资源管理工作“效率”再高,也都是无效劳动,不仅不能取得任何有效成果,更谈不上进行战略性人力资源管理。那么,在人力资源管理体系设计中,如何将战略与人力资源管理顺利对接,使人力资源管理工作卓有成效呢？     

制度实施前,先做好“衔接”

企业需要制度,但制度却很难面面俱到,各项制度之间甚至还会存在交叉和矛盾。管理者总是忙于检查制度漏洞,修补制度缺陷,但问题总是不可避免地重复出现。那么,该如何处理制度之间的衔接问题呢?刚到公司,王总就看到桌子上放着两份人力资源部的请示。一份是发布《员工考核办法》的请示,与目前正在实施的考核办法相比,这份办法对员工考核指标和考核办法做出了调整;另一份是已经在集团内部执行的《业务人员工作规范》,其中条款根据历年     

ERP支撑县级供电企业“三集五大”HR业务调整典型经验

阐述了宁海县供电局在组织实施三集五大体系建设机构设置和人员配置工作中,严格按照三集五大文件批复要求,以省电力公司ERP系统人力资源管理业务规范为依据,开展ERP系统组织机构调整。     

如何应对再现的“用工荒”

今年年初以来,公司基层岗位的空缺变得越发严重。尽管每次都会分析招聘的各个环节,从人力资源规划到招聘渠道的选择、招聘方式、内部激励措施、职业生涯规划,终究还是不能将招聘工作从应急救场变成长期规划。其实招聘难的问题已经出现过多次,并非始于今年,但今年各类企业感触却格外深刻。记得2008年4月,公司要求马上招聘30名营销专员,而     

从“成本”控制走向“利润”创造——构建人力资源管理的利润中心模式

文章首先指出构建以利润为中心的人力资源管理模式的必要性。提出了相应的人力资源规划模型及其特征、构建程序、原则、指标选择等,进而立足于两个代表性案例,解释说明了应用模型所需注意的问题应用情况。     

央企人力资源管理的“蜕变”

在不久前召开的中央企业人力资源管理经验交流会上,中国兵器工业集团公司(简称兵器工业)、东方电气股份有限公司(简称东方电气),中国移动通信集团上海有限公司(简称中移动上海公司)、武汉邮电科研院烽火通信科技股份有限公司(简称烽火通信)4家企业做了典型经验介绍。从中可以看出.中央企业的人力资源管理正在由传统的人事管理向现代人力资源管理模式转变,他们在人力资源开发与管理的很多方面进行了大胆探索和有益尝试,形成了许多既符合现代人力资源管理发展趋势,又适应企业自身发展需要的人力资源管理模式。与会的国内外人力资源管理专家这样点评:这4个案例所代表的部分中央企业的人力资源管理已达到国内一流水平,正在与国际接轨。对此,笔者深有感触。     

“四招”制胜企业人力资源管理

在新一轮的企业竞争中,人才是企业不断增值的资源,只有合理、有效的人力资源管理体系才会使企业更有向心力和凝聚力,使人才发挥更大的作用,这同时也是企业成功发展的根本。     

“逻辑领导力”系列(十七) 会议的逻辑

会议目标管理者经常主持或参加各种各样的会议,然而,这些会议都有明确的目标吗?与会者都知道吗?会议过程中是否偏离目标?材料准备得充分吗?与目标相关的人员都出席会议了吗?会议目标不明确,没有会前准备,泛泛而谈,效率自然低下。     

积淀人力资源管理的“部门文明”

人力资源部门是企业战略的伙伴,实现企业目标的基础单元,展示企业形象的窗口。作为组织人才战略的合作者、实践者和发言人,人力资源部门的管理实力就是企业人才管理的能力,是企业人才发展的奠基石。     

“逻辑领导力”系列(十九) 听证会怎么开?

在企业经营过程中,常常需要对某个方案进行完善这个方案,可能是市场部制订的新品上市计划书,可能是技术部制订的项目实施计划书,可能是人力资源部制订的绩效方案等等这些方案的共同点是都涉及公司内部多个相关部门总经理对这样的方案如何批复呢?