做到“老五”之后 宗庆后如何再续娃哈哈神话——访娃哈哈集团董事长宗庆后

多年持续增长，饮料业巨擘成功的背后有何秘密?企业做大、做强之后，应该专攻主业还是搞多元化?是主动进军国际还是稳守国内市场?娃哈哈，成为世界第五大饮料集团之后还想做什么?     

娃哈哈的品牌延伸策略

品牌延伸是传统的市场营销理论所推介的重要营销策略之一，即以现有品牌名称推广新产品。品牌延伸策略具有多种优势。首先，企业在利用自己已经树立起来的市场形象介绍新产品时，容易赢得消费者好感，人们“爱屋及乌”的心理会使新产品受到市场格外的青睐；其次，企业使用数年、数十年的老牌子，顾客熟悉，消费群体稳定，给新产品冠以老牌号容易被消费者认可、接受；最后，借用原有品牌比重新培育一个陌生的新牌子经济划算，企业可以节省一大笔品牌宣传推广费用。然而，利益和风险始终是并存的，如果使用不当，特别是超限度使用，则容易落人品牌延伸的陷阱，一损俱损。那么，如何兴利除弊，跳过陷阱吃到品牌延伸的馅饼呢?从娃哈哈品牌的延伸策略中，我们可以悟出许多道理。     

“娃哈哈”之争留给民族品牌什么

备受关注的达能与娃哈哈董事长宗庆后之间的矛盾，在经历短暂的“五一”休假沉默后再次爆发。5月9日，达能集团正式启动法律程序，要求娃哈哈合资企业的董事长宗庆后代表合资企业起诉“未经合法授权”、“非法销售”与合资企业相同的“娃哈哈”品牌产品的杭州娃哈哈食品饮料营销有限公司。     

"娃哈哈"之争留给民族品牌什么

备受关注的达能与娃哈哈董事长宗庆后之间的矛盾，在经历短暂的“五一”休假沉默后再次爆发。5月9日，达能集团正式启动法律程序，要求娃哈哈合资企业的董事长宗庆后代表合资企业起诉“未经合法授权”、“非法销售”与合资企业相同的“娃哈哈”品牌产品的杭州娃哈哈食品饮料营销有限公司。[第一段]     

宗庆后的抗争符合民族利益吗？

在娃眙跆并购事件中．宗庆后无疑是最具争议的焦点。那么，该如何看待宗庆后的抗拒和辞职？宗庆后的民族牌会助其脱困吗？合资时．民族品牌如何在博弈中平衡燃眉之急与长远利益？如果契约精神与产业利益发生冲突，企业家是该隐忍，还是抗争？     

第二种选择朱新礼VS宗庆后

因为出卖汇源，朱新礼在最近常常被激愤的反对派骂为“卖国贼”，而被同时提起的对照人物，就是大他七岁的娃哈哈董事长宗庆后。身处同一行业，同样白手起家培育出一个顶尖的民族品牌，甚至都与法国饮料巨头达能有过密切合作，朱、宗二人的确存在太多相似之处。但就是拥有如此多共同点的两个人，却代表了两种迥异的商业思维。     

谁为民族品牌注入精神动力?

和平年代的竞争,就是企业的竞争;而企业的竞争,正是品牌的竞争。一个国家走向世界,不是飞机导弹,也不是价美物廉的商品,而是富有生命力的产品品牌。     

Facebook上做股东

模式中国人喜欢一个企业,可能常常光顾它;如果是美国人,往往是想买下它一即使现在没有钱,至少也要做个小股东。这种商业精神同样体现在网络上。     

娃哈哈,“空杯”才能国际化

<正>忘记过去本土的辉煌,放下昨日的骄傲,放下身架,以"空杯"心态,低姿态走入国际化,反而会收到意想不到的成功本土品牌国际化是国内企业发展绕不过去的门槛儿。市场在变,全球经济一体化,即便企业不主动国际化,也会"被国际化"。尤其是外资的不断进驻,我国的民族品牌必须主动应战。在本土市场作战,非但没有体现出优势,相反,一旦失利,连反击的机会都没有了。这就好比两军作战,在哪国战场开战,对哪国就不利。     

合资企业的灵魂是什么？

看完《狠角色》《追求商业理性》一共8页的这两篇文章,让我很激动．因为它问出了一个合资企业的灵魂是什么？合资企业生产自主品牌的意义是什么？是为了未来更大的产销规模？还是终于可以自己动手造车的骄傲之情？还是为两家母公司挣更多的钱？     

海尔的营销

“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。张瑞敏在回答记者关于创建“中华牌”的意识时说，品牌是一个企业的文化和一个民族精神的体现。著名的品牌不是靠多投资、多建厂、多生产而实现的，当在产品中能够凝聚企业员工的精神和灵魂时，名牌就会产生。     

品牌危机的处理艺术

一个时期以来，品牌危机事件接连不断，从光明奶事件到三鹿奶事件，从宝洁SKⅡ到康师傅的水源地事件，从各个方面向企业敲起警钟：危机不时有，处理须谨慎。企业危机的类型很多，常见的有：产品或服务瑕疵型，劳工、股东纠纷型，经营不良型，还有反宣传事件型危机等等。品牌危机处理的难度，首先在于它的突发性，     

企业厚黑学:商业竞争新动向

毕竟企业竞争的基点,永远在"正"上,不在"邪"上;"正"能久,"邪"必蹶。正如林肯所言:"你可以在某些时间欺骗所有人,也可以在所有时间欺骗某些人,却无法在所有时间欺骗所有人。"     

霸王突围民族品牌崛起的新样本

商业竞争从来没有楚河汉界。霸王不仅要面对跨国巨头的正面进攻，还要提防本土其他洗发水企业的偷袭。这是一个错综复杂的局中局，如何走出迷局，将取决于企业的胆识与智慧     

认知品牌文化

<正>品牌文化(Brand Culture),指通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵,建立鲜明的品牌定位,并充分利用各种强有效的内外部传播途径形成消费者对品牌在精神上的高度认同,创造品牌信仰,最终形成强烈的品牌忠诚。品牌在经营中逐步形成的文化积淀,代表了企业和消费者的利益认知、情感归属,是品牌与传统文化以及企业个性形象的总和。     

守正创新 基业长青——南安水暖企二代扛过父辈的重托前行

南安水暖人以敢为人先、爱拼敢赢的冲劲与魄力,点亮了中国商业史上的南安辉煌,让南安成为中国民族水暖产业的摇篮之一,同时诞生了第一代水暖创业先锋。如今,南安水暖产业已经步入转变提升的关键时期,企业必须在品牌、管理、资本、技术等领域进行里程碑式的革命,在更高的站位上实现转型升级。在南安     

为创造商业奇迹,你一生中应该冒一次“险”

精明的商人明白,抢占先机才能夺得优势。愿意超越常规的企业才能达到全新的目标,商业奇迹永远亲睐那些具有独到眼光的"冒险者"。     

跨文化管理的模式选择

对跨国经营的企业来讲，遇到第一道门槛就是“跨文化管理”问题。这是因为各国文化存在着巨大的差异，各民族的文化在客观上存在差别，不同国家、不同民族的风俗与习惯、道德与传统、生活与环境、风格与需求、物质与精神追求都不一样。企业“跨文化管理”，就是善于把当地文化理念融汇于经营管理之中，在企业跨国经营的资源整合、产品创新、品牌创立、市场营销诸方面更加符合本土化。通过“跨文化管理”，达到相互问的沟通和互融，消除文化障碍。