业务流程再造与组织结构变革——中国工商银行厦门分行扁平化改革的探索与实践

业务流程再造和组织结构变革是构造科学公司治理结构的重要一环。2005年上半年，作为工商银行总行进行城市行机构扁平化改革试点的厦门分行，在整合业务流程、优化组织架构、完善管理机制等方面进行了积极的探索，同年8月对辖属网点全面实施了直通式管理。厦门分行的扁平化改革遵循“以推行集约化经营为目标，整合业务流程，以梳理业务流程为基础，优化组织架构”的总体思路，坚持以客户为中心、以效益为导向、以内控为基础和以人为本、循序渐进的原则，实行分行-支行两级机构管理模式，合理确定网点支行的管理半径，分专业进行业务流程重组，取得了一定的成绩。     

商业银行扁平化改革对个人征信系统建设的影响分析

一、商业银行扁平化改革逐步推进 2001年1月1日,中国工商银行没有以正式下发文件的形式而是以集中召开会议的形式通过了北海、钦州、防城港三地工商银行合并为“中国工商银行北海分行”的改革工作,钦州、防城港原有的工行降格为支行级别,从而拉开了商业银行机构扁平化改革的先行之路,当时的会议精神是“为了加强工商银行的竞争力”。     

业务流程再造与组织结构变革——中国工商银行厦门分行扁平化改革的探索与实践

业务流程再造和组织结构变革是构造科学公司治理结构的重要一环。2005年上半年,作为工商银行总行进行城市行机构扁平化改革试点的厦门分行,在整合业务流程、优化组织架构、完善管理机制等方面进行了积极的探索,同年8月对辖属网点全面实施了直通式管理。厦门分行的扁平化改革遵循“以推行集约化经营为目标,整合业务流程,以梳理业务流程为基础,优化组织架构”的总体思路,坚持以客户为中心、以效益为导向、以内控为基础和以人为本、循序渐进的原则,实行分行-支行两级机构管理模式,合理确定网点支行的管理半径,分专业进行业务流程重组,取得了一定的成绩。     

开探索之门 成创新之举——工行忻州分行扁平化改革后纪检工作纪实

2010年,工行忻州分行被山西省分行定为机构扁平化改革的试点行。在创建“精简、规范、高效、灵活”的现代商业银行经营运作机制的总体要求下,取消了一级支行内设机构,对城区二级支行实行了直管。改革之初,我行的纪检监察工作曾一度在基层不能得到有效开展。恰在这时,省分行提出了“机构扁平化改革后加强纪检监察工作”的新课题,我行承担了这项试点任务。一年来,在省分行的指导、支持下,我行积极探索,不断谋求创新之策,做创新之事,求创新之效,试点工作的“雏形”已基本确立,并取得了初步成效。     

“六到位”是支行实现跨越发展的关键

工行湖北三峡东山支行,是三峡分行第一批实施扁平化改革试点的支行。两年多来,我作为东山支行首任行长和党支部书记,与全体员工道奋力开拓,扎实工作,各项业务与改革前相比,实现了超常规、跨越式的大发展。     

推进“扁平化”管理 构建商业化模式——省分行研究布署推行“扁平化”管理工作

3月28日，省分行在太湖县召开了扁平化管理座谈会，各二级分行行长和部分地市人事部经理参加了会议、总行行长助理、省分行党委书记、行长杨琨，省分行副行长谢利克出席了会议，会议的主要任务是贯彻落实总行关于二级分行组织机构体系调整的文件精神，总结试点行扁平化改革的经验，部署在全省二级分行进一步推行扁平化管理的具体步骤和时间安排。     

二级分行扁平化改革实践——从农行湖南湘西州分行改革实践看扁平化改革的深化

湘西自治州分行所在地的城区扁平化始于2002年4月,是当时湖南分行二级分行中最早实行扁平化改革的两个行之一,到现在已快走过四个年头了,其扁平化的改革实践及其经验教训,可为下一步更好地深化中西部乃至全系统二级分行扁平化改革,提供有价值的参考。扁平化后的概况湘西自治州分行位于湖南最西部,属于欠发达的中西部地区,全辖目前共有7个县支行,37个营业网点,728名员工,各项存款为27亿元,各项贷款为30.9亿元。分行机关设在有20万城市人口的吉首。(一)扁平化改革前后机构及人员变化情况湘西州分行于2002年初启动扁平化改革,当年四月初基本完…     

对贵港分行扁平化改革后财务与核算工作的调查与思考

贵港分行从2003年3月份开始在城区实行扁平化改革，即把原分行营业部、覃塘支行、港南支行的管理权统一上收二级分行，由二级分行直接管辖这三个支行(部)原来所属的31个营业网点，3个城区支行(部)成为单点支行，通过实行扁平化改革，缩减了管理链条，提升了经营层次，迈     

商业银行机构扁平化管理改革案例研究——以工商银行山东省莱芜市分行为例

以分支机构整合为切入点，从市场拓展、业务管理、服务监督等三个方面推进机构扁平化管理改革，是商业银行适应经营环境和客户需求变化，提升管理效能和竞争合力的重要举措。工商银行山东省莱芜市分行于2001年开始进行了机构和业务扁平化管理改革试点，在调整支行职能、优化网点布局、革新组织架构、构建一体化核算和管理会计体系、重塑服务监督机制等方面进行了系统的探索。试点取得了良好的成效，也暴露了网点管理机制尚未理顺，部室及员工绩效考核、激励办法不够完善。人才不足，教育培训需求远未满足等一系列突出的问题。本文围绕该行机构扁平化管理改革试点案例，对该行试点措施、成效及问题进行了详细的分析，并进一步探讨了下一步改革的思路，旨在为商业银行机构管理体制改革提供一份案例参考。     

如何加强扁平化改革后基层网点的风险防范

农业银行自2003年起在全国大中城市逐步推行了“扁平化”改革．即撤销原支行一级管理机构,将支行管理职能全部上收到二级分行,实现了分行——网点直通的格局。此举有力地提升了管理层次,降低了管理费用,提高了经营效率。然而,随着“扁平化”改革的不断深入,基层网点内部的问题及风险也日益显现。本文通过对“扁平化”改革的网点风险管理情况进行调查,旨在进一步加强农行基层网点的风险管理。     

中国工商银行宁夏分行

工行宁夏分行下辖13家一级支行,31家网点支行,2家直属经营机构,现有从业人员2729人。近三年来,宁夏分行认真贯彻执行总行的发展战略和决策部署,遵循科学发展观的要求和现代商业银行经营理念,加快调整经营结构,积极改进金融服务,稳步推进网点支行扁平化改革,全行各项业务发展呈现出健康、稳定、可持续的良好态势。     

积极探索 实施扁平化管理改革

2003年,省分行把黔南分行列为扁平化改革试点单位之一。农行黔南分行经过1年多的探索和实践,改革稳步推进,管理进一步加强,业务不断发展,优势和效益正不断显现。一、立足实际,找准改革的关键点和突破口实施扁平化管理以前,黔南分行共辖12个县(市)支行(其中贫困县支行6个,占支行总数的50％),     

商业银行机构扁平化管理改革案例研究--以工商银行山东省莱芜市分行为例

以分支机构整合为切入点,从市场拓展、业务管理、服务监督等三个方面推进机构扁平化管理改革,是商业银行适应经营环境和客户需求变化,提升管理效能和竞争合力的重要举措。工商银行山东省莱芜市分行于2001年开始进行了机构和业务扁平化管理改革试点,在调整支行职能、优化网点布局、革新组织架构、构建一体化核算和管理会计体系、重塑服务监督机制等方面进行了系统的探索。试点取得了良好的成效,也暴露了网点管理机制尚未理顺,部室及员工绩效考核、激励办法不够完善,人才不足,教育培训需求远未满足等一系列突出的问题。本文围绕该行机构扁平化管理改革试点案例,对该行试点措施、成效及问题进行了详细的分析,并进一步探讨了下一步改革的思路,旨在为商业银行机构管理体制改革提供一份案例参考。     

中国工商银行举办企业文化师资培训班

7月8日～12日，中国工商银行在北京举办了企业文化师资培训班。各一级（直属）分行、各直属学院、各直属机构推荐的92名学员参加了培训。北京分行各支行企业文化工作骨干旁听观摩了此次培训。     

发挥支撑和保障作用支持城区扁平化改革——工行邢台分行技术支持中心的几点做法

在去年工商银行城区支行扁平化改革中，邢台分行技术支持中心按照该行党委的工作部署和要求，全力以赴支持网点扁平化改革，周密安排、精心部署、科学调配，不怕吃苦、连续作战，保障了网点生产、办公系统安全有序进行，为该行扁平化改革顺利进行、业务快速发展起到了有力的支撑和保障作用。     

农业银行扁平化改革后的风险管理

为减少经营环节，提高管理效能，适应市场竞争需要，去年以来农业银行系统大力实施了二级分行扁平化改革。目前，农行扁平化管理的实施顺序是先城区后建制县，主要采用两种模式，一种是完全撤销县区支行，各营业网点由市分行直管；另一种是保留县区支行，但上收所有非经营性职能，进而重点突出基层行的营销经营职能。在扁平化改革大力推进的同时，笔     

网络扁平化后二级分行的网络安全策略

工商银行依托高速发展的计算机和网络通信技术，建成了上海、北京南北两大数据中心，实现了数据集中，有效地提高了工行的管理水平，加强了工行的管理体制，进一步提高了资金流动性和资金运营效率。而高效安全的网络运行管理，是数据大集中的基础条件之一。工行在2004年完成了辖内四级网络的改造，即取消了总行——一级分行——二级分行——支行——网点的四级网络，变成了将支行和网点统一连接到二级分行的三级网络结构。这样，网络扁平化改造后二级分行，上连一级分行，下连各支行和业务网点，外部网连接二级分行内所有外联单位。因此如何针对二级分行的网络特点，制订出有效的网络安全策略就成为我们必须重视的问题。下面以泉州市分行为例阐述网络扁平化后二级分行的网络安全策略。     

坚定改革促发展虱新求变添活力——关于实施扁平化改革的做法和体会

为适应市场变化、紧跟工行改革步伐，工行龙岩市分行按照上级行股份制改革与机构改革的要求，坚持“规模决定存在、效益决定地位”和“岗位靠竞争、收入凭贡献”的经营方针，全面实施了“分行一支行”两级机构管理模式的扁平化改革，有力推动了经营管理的转型，提升了龙岩分行的核心竞争力。     

钦州分行办公室工作的现状及建议

钦州分行根据区分行《关于北海市、防城港和钦州分行提升核算层次加强本级经营的意见》精神，从2002年3月起在全区率先实行扁平化管理改革。改革主要采取了由二级分行直接管理城区、钦南、钦北区营业网点和浦北、灵山支行，构成城、郊(钦南、钦北区)管营合一、一级核算、集约高效新格局，组织机构体系构成内设业务经营类，综合管理类、监管保障类、不良资产集中管理类和营业单位。随着扁平化改革的不断深化，功能型分行和网点型分行已成为二级分行市场营销的两大经营主题。办公室作为二级分行机关综合管理类部室，其基本职能不变，但管理摸式相应发生了变革，面临许多新形势、新挑战，如何发展办公室的职能作用，进一步做好“三服务”工作，是当前必须解决的问题。     

八闽金融要讯

7月1日中国工商银行福建省分行自行研发的代理地方财政国库集中支付系统成功投产,为全省财政预算单位提供了便捷的资金拨付渠道。7月2日由福建省“数字福建”建设领导小组办公室、中国人民银行福州中心支行和中国银联福州分公司联合主办的“福建银行IC卡一卡通项目”在福州正式开通,工商银行福建省分行、农业银行福建省分行、建设银行福建省分行和交通银行福州分行成为首批试点发卡银行。7月4日国家开发银行福建省分行与泉州市泉港区人民政府签订《开发性金融合作协议》,向泉港区政府承诺政策性贷款18.5亿元。7月5日平安银行有限责任公司福…