浅析联合利华通向通向"增长"之路战略

联合利华公司在进入20世纪90年代中期,出现了销售下降,利润率降低、股票的收益率下降等问题,面对外部环境的变化,公司提出了以通向"增长"之路为核心的一整套战略目标和具体实施计划.本文着重对其战略内容和实施措施进行具体描述,并以一个被收购公司为例,从中探寻联合利华公司在进行战略转变时所遵循的原则和目标制定,使我们能够了解当今世界跨国公司的最新战略动态和行动思维.     

浅析联合利华通向“增长”之路战略

联合利华公司在进入20世纪90年代中期，出现了销售下降，利润率降低、股票的收益率下降等问题，面对外部环境的变化，公司提出了以通向“增长”之路为核心的一整套战略目标和具体实施计划。本文着重对其战略内容和实施措施进行具体描述，并以一个被收购公司为例，从中探寻联合利华公司在进行战略转变时所遵循的原则和目标制定，使我们能够了解当今世界跨国公司的最新战略动态和行动思维。     

联合利华的品牌本土扩张战略

中外品牌并举 每年花60亿美元推广自己的品牌,联合利华是世界上在品牌推广和维护上最舍得花钱的公司之一,当然,这笔支出同样为联合利华带来了巨大的业绩增长.联合利华全球投资关系部官员阿·卡克思认为:一个品牌总是在一定时间、一定地点应市而生.联合利华一直坚持其全球品牌与当地品牌并举的战略.     

联合利华增加对冰淇淋领域的投资

<正> 世界上最大的冰淇淋制造商联合利华集团近日在荷兰鹿特丹宣布,该公司将增加对冰淇淋领域的投资,并推出新的全球竞争战略,以确保其在冰淇淋市场的主导地位。 联合利华集团负责冰淇淋业务的总裁罗伯特·波莱在新     

联合利华品牌战略对中国企业的启示

本文通过分析联合利华公司全球品牌与当地品牌并举战略、品牌创新战略、独特培养品牌管理人员战略,提出了我国企业向联合利华学习的建议:树立强烈的品牌战略意识、选准市场定位、加强品牌创新、培养国际型品牌管理精英。     

探求"奥妙"降价的奥妙

项目背景联合利华与"奥妙"奥妙是世界知名企业联合利华旗下的重要洗涤产品品牌。1993年，红色装奥妙成为第一个进入中国市场的的国际洗衣粉品牌。经过6年的发展，"奥妙"已经是中国高档洗衣粉市场最有影响的品牌之一。目前，中国市场上的奥妙洗衣粉共有红、蓝、绿色三种包装，价格与其他同类产品相比悬殊较大。“奥妙”准备大幅度降价1999年，联合利华在华资产重组顺利完成，所有机构的采购、运输、分销系统被统一起来，实现了资源共享，奥妙洗衣粉的生产间接成本大大降低；同时，经过周密的市场调查，联合利华决定针对中国实际的洗涤条件和…     

联合利华的多品牌战略

1929年．英国Lever公司与荷兰MarganneU．nie公司签订协议，组建Unilever（联合利华）公司。经过80多年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一．在全球100个国家和地区拥有163，000名雇员。2009财政年度，公司全年销售额约398亿欧元。在国际巨型企业中，联合利华以多品牌经营而著称。14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区。多品牌营销战略是企业选择的一种品牌战略．它是企业对同类产品使用两个或两个以上的品牌。不同的品牌可以定位于不同的细分市场。从而可以使企业占有更大的市场份额．它可以给低品牌忠诚度的消费者更多的选择。从而可以赢得更多的消费者。近年来的业绩表明．联合利华公司已走出了一条“以企业增长为长久目标．以品牌战略为核心竞争力”的可持续发展之路。     

商家迫求“竞争情报”

前一阶段,传出了宝洁公司窃取联合利华材料,两商业巨头打情报战的消息,据说,宝洁公司曾雇佣的一名情报人员,化装成联合利华的投资顾问。在公司的文件垃圾里偷取内部资料。联合利华方面认为,宝洁公司至少窃取了８０份机密文件,泄露了公司洗发产品的未来发展战略。而英国军情５处最近在首次公开邀请工业和金融界代表到其总部参加名为“开放社会的情报工作”研讨会时,向英国各大公司表示,愿为它们刺探和收集有关在其他国家的竞争对手的商业情报。究竟是什么原因使得“竞争情报”获得了如此程度的重视呢？     

傲慢的本土化

联合利华公司是世界上生产快速消费品的著名企业,旗下拥有多芬、力士、夏士莲、旁氏、奥妙、金纺、家乐、立顿、和路雪等众多知名品牌。从1986年重返中国以来,联合利华不仅为中国市场提供了优质的产品,更为中国培养了大批市场营销精英,与宝洁公司一起被誉为我国营销界的“黄埔军校”。但是近年来,联合利华的发展尽显疲态,在中国市场的表现也远逊于竞争对手宝洁。在感叹“既生瑜,何生亮”之余,更有必要反思联合利华中国的本土化战略缺失。一、民族品牌杀手?作为一家成功的跨国企业,全世界每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品,联合利华将世…     

从"苏丹红"事件看跨国公司在中国的危机管理

<正>一、"苏丹红"事件概述2005年2月份,英国食品标准局在多家食品企业的产品中发现了"苏丹红一号",其中包括"亨氏公司"、"联合利华公司"、"麦当劳"等企业。这一消息引起了世界各国关注。随即,中国国家质检总局发文要求严查含有"苏丹红一号"的食品企业。在这次"苏丹红事件"中,首当其冲的是美国亨氏食品集团下属的广州亨氏美味源食品有限公司。因为这次事件对于亨氏公司而言,已经演变成了一场企业危机。作为一家老牌的跨国公司,亨氏在企业危机管理方面不会缺乏经     

联合利华:迈出战略转折的新一步——访联合利华媒介总监周博

<正> 11月8日,联合利华第一次参加了央视的招标活动,并成功地在A特段等标的物上中标,这标志着联合利华与央视的战略性合作迈出了新的一步。联合利华旗下的夏士莲洗发水、中华牙膏、力士个人清洁系列、奥妙洗衣粉等四个品牌将重点采用央视招标段位。联合利华是世界500强中著名的日用消费品公司。随着公司的业务不断拓展,公司旗下的产品也从区域市场逐步走向全国。联合利华在中国的品牌主要包括力士香皂、沐浴露、夏士莲洗发水、力顿红茶、和路雪冰淇淋等品牌在经济比较发达的地区销售非常强势,诸如像北京、上海这些大城市。随着分销网络的不断拓展,联合利华     

面孔

上任离职爱立信董事长将离职据国外媒体报道,瑞典电信设备供应商爱立信宣布,公司董事长迈克尔.泰斯库将于两年内离职。现年67岁的迈克尔自2002年以来一直担任爱立信公司董事长。他还是荷兰联合利华公司和英国联合利华公司的董事长,同时担任ABBLtd.(ABB)的董事。迈克尔发表声明称,爱立信强势的市场与财务地位意味着"现在是将权力移交给继任者的适当时间。"     

联合利华：主动出击的供应链

在北美,联合利华一直与零售商保持着通力合作,其供应链战略十分稳定。事实上,联合利华过去的供应链角色相对单一,无非仅需完成从工厂到零售商仓库的商品配送流程。那时,联合利华致力于制造,销售则完全交给了零售商。而条形码扫描仪、企业资源规划系统（ERP）的广泛应用,也使联合利华能以最快的速度从零售商那里获得反馈,指导后续生产和配给。     

联合利华VS宝洁两大巨头销售战——做短期促销还是长期广告

宝洁显然蓄谋已久,在把吉列公司拥入怀中的同时,他们还把联合利华从全球日用品老大的交椅上拽了下来。可是,联合利华会善罢甘休吗?     

"两乐"的战略选择

可口可乐和百事可乐是全球最大的两家以软饮料为主业的集团公司,它们几乎占据了全球饮料市场的大半江山,但是按传统经济理论,它们所制造的产品并不具有很强垄断性,而且其替代产品是几乎不需要钱买的水,为什么可口可乐和百事可乐公司能够创造巨大可乐市场和很高的赢利水平?两大可乐公司的原液从来没有降低过价格,但是在开拓中国市场的过程中,两大公司都不同程度地降低了原液的价格,从而使它们在中国的灌装厂有比其他地区灌装厂更加高的毛利率,为什么两大可乐公司需要做这样的战略调整?可口可乐公司和百事可乐公司进入中国市场的战略基本相同,为什么可口可乐公司在中国的市场占有率一直高于百事可乐?要找寻这些问题的答案,就必须了解这两个世界级企业是如何运用行业竞争分析的方法,选择自己的竞争战略和国际化战略;以及这两个世界级竞争对手是如何进行"良性竞争";最为重要的是要感受到在大型集团企业内核心专长和企业战略的强大力量.     

"如何跨越战略与实施间的鸿沟"高端论坛在京举办

不久前,普华永道思略特咨询公司联合机械工业出版社华章书院在北京共同举办了"如何跨越战略与实施间的鸿沟"高端论坛,来自企业界的近百位高管参加了论坛.论坛围绕如何通过忠于企业形象、将战略落实至日常、发挥企业文化的作用、削减成本发展壮大、塑造未来五大管理行为搭建以能力为驱动的战略,从而在市场中持续保持竞争力的问题进行了探讨和交流.在此次论坛上还举行了《让战略落地》新书发布会.     

为素质模型正本清源——从联合利华谈起

马斐葭 资深人力资源管理专家，联合利华（中国）有限公司人才战略和管理发展高级经理。1998年于复旦大学毕业后加入联合利华，在人力资源系统规划、招聘、组织发展、培训与领导力发展等方面积累了丰富的工作经验。[编者按]     

联合利华靠研发淘金

最近,中国市场上出现了一种在外包装上印上了可洗净的各种污渍名称的洗衣粉.这是由联合利华为中国市场"量身定做"的"奥妙99".与各种洗衣粉品牌单纯宣传"洗净力"不同,联合利华对这种新产品采用的是把99种污渍全部公示于众,让消费者进行检验.这其中蕴含着跨国公司对中国市场的了解和对中国消费者心态的把握,更是对产品的自信.联合利华中国研究所所长蔡亚博士在接受记者的专访时,向记者展示了联合利华以新产品挑战洗衣粉行业的实力.     

"落差"是怎样产生的--影响HR企业地位的因素

绿叶对根的情意 企业发展战略和企业文化,影响HR在企业中的地位 当企业发展到一定阶段,决策层认识到需要战略管理,开始重视中期业绩以及未来目标、愿景.但是,企业往往容易忽视组织结构设计和文化创建,不能将HR战略与公司发展战略、组织机构设计和企业文化建设相匹配,最终会导致公司在关键时期败在"人"上.笔者接触到许多老板不乏鸿鹄之志,却常常事与愿违.为什么呢?这些企业正是忽视了一个最关键的问题--"战略是靠人实现的".     

创新,盘活"飞乐"物业

上海飞乐股份有限公司是新中国最早成立的上市公司.该公司从1987年原上海飞乐电声总厂改制,经过四轮大规模的资产重组。"十五"期间.公司在聚焦产业战略的同时.提出了公司主营产业收益.投资收益、置业收益要形成"三足鼎立"的发展基本格局。这不仅要减少单纯主营经营的风险.而且要充分发挥上市公司融资的功能.以支撑公司的业绩和支持主营产业的发展。