发展我国海外企业的出路在于改革

本文透过我国海外企业的现状，阐述发展海外企业的紧迫性，认为发展我国海外企业的根本出路在于进一步改革海外企业的内外部管理体制，以适应国外自由市场经济要求。作者据此提出了改革驻外人员的审批制度。任期制度、晋升制度和工资制度；完善和加强董事会制度等项措施。     

破解驻外员工管理之难

在我国,由于企业身份复杂,地域社会文化经济差异大,驻外人员的角色定位和业绩考核难等多种原因,普遍存在驻外人员绩效低、员工流失率较高等问题,驻外人员的管理问题尤为突出。相关企业对驻外人员的管理应全面考虑,统筹兼顾,全程管理,建立科学的甄选机制,创新驻外人员薪酬管理,做好外派人员职业生涯规划,解决驻外人员的后顾之忧,抓好驻外人员业余文化生活,不仅需要从物质上,更要从精神上给予足够的支持和关怀,只有这样才能从根本上解决驻外人员的管理难题。     

驻外发展，欲速不达

年初，一个冰淇淋企业老总告知本刊记者，今年他想谋求更大的发展，打算在全国各地建立分销机构，冲开蒙牛、伊利的市场壁垒，准备五年内成为第二个“蒙牛”。在市场开发过程中，抱有这样心态的老总还有很多，他们想通过建立驻外机构，让自己的企业迅速壮大。然而，在驻外机构设置过程中，他们却犯了一个致命错误：把握不住驻外机构的发展节奏，违背了事物发展规律。其实，驻外机构行为是否成功，不在于驻外机构是否存在，而在于驻外机构的投入产出情况，以及组织职能的实现情况。     

6月主题之一：驻外机构设置篇——设驻外，不是找麻烦——建立驻外机构的区域市场分析

纵观中国企业的沉浮，我们发现，越是发展快的企业，其失败的概率也越大。一个十分棘手的问题摆在了企业家们的面前——驻外机构的管理难题。新市场越开越多，销售额不见上升，销售成本却急剧增加；驻外机构就像藩王割据，独霸一方，总部的各项政策却执行无力；总公司派下的财务，却帮着分公司做假账；外派人员拿着企业的工资，却做着个人的生意；诸如此类的问题不胜枚举。每个企业设立驻外机构的初衷，都是想把企业的触角向更远处延伸，加大企业的市场竞争力度。但是往往事与愿违，驻外机构设置以后，随后出现的诸多问题成了让老总头疼不已的事情。天高皇帝远，驻外机构的权责应该有多大?如何管得住?放得开?市场情况不一样，销售计期与目标却千人一面，因循守旧的市场运作如何调整与改变?总部的财务与驻外机构的办事人员之间，似乎永远存在矛盾，怎么调和?驻外机构的开发与设立都应该注意什么问题呢?6月份《月度话题》栏日特别推出“驻外机构”系列话题，包括驻外机构设置篇、发展篇、管理篇和细则篇，敬请关注。     

量化管理，细化考核

1．考勤细则：驻外机构由于远离企业本部，其日常活动游离于公司视线之外．因此．作为管理体系中的考勤管理尤其重要．它是驻外机构各项工作顺利、有序开展的保障．派出机构的考勤管理一般以企业的相关考勤制度为基准（如附表)，     

论反倾销产生的成因及对策

欧盟及其他国家对我国企业不断进行反倾销立案调查,反映出我国企业产品出口竞争形势严峻,在面对大量反倾销案件时,政府、驻外经商机构、企业、商会和行业协会应协调工作,最大限度地维护企业的合法权益。我国在应对反倾销调查的过程中应做到出口企业加强行业自律,制定相应价格战略,主动积极应诉;积极发挥政府、商会或行业协会的作用;建立和健全预警机制。     

商会,别挡住自己的视线

在调查中记者发现，企业被骗后能追回货/款的是凤毛麟角，他们采取的手段也很有取，得到的帮助微乎其微。为什么不找律师？很多数企业回答，费用太高，请了律师也不一定能讨回权益，划不来”。找我驻外机构协助？有企业会，但更多企业想不到，况且我驻外机构也仅是“友情协助助”，以外交关系翰旋，有很大不确定性，找商会如何？     

关于加强驻外机构管理的探索

伴随企业跨国经营和资源战略的稳步推进，境内外机构快速增加，但因地域及时间上的差异，使驻外机构的日常经营管理活动淡出或游离于公司视线之外，管控难度急剧加大，导致驻外机构及人员的职能职责弱化，履职能力减弱，驻外机构内部职责及分工不明，缺乏有效的监督制衡机制，严重影响了各项工作的顺利开展。本文以笔者所在企业为例，通过对驻外机构管理中存在的一些突出问题的浅显剖析，结合笔者对公司驻外机构管理的一些思考，针对目前公司驻外机构管理中存在的重点和难点问题，提出了一些解决对策和管理建议。     

随需而变，管理驻外销售团队

企业驻外销售机构的管理，应该说这是一个老掉牙的问题，但是，营销变化的本质是按需而变，随机而变，适时而变。鉴于近年来随着经济发展的进一步渗透，乡镇、农村这样的三级市场越来越被关注，商业企业在一级市场的运作法宝能否在乡镇和农村市场照搬复制？对于其销售管理过程中产生的新变化该如何面对？因此，对于现时期的二三级市场驻外机构(通常是销售分公司、城市办事处、驻外商务处、外地分店之类的机构)的销售以及团队管理，有必要做个探索和更新。     

企业驻外销售人员离职动因实证分析——以连云港市企业为例

驻外销售人员离职动因非常多,研究发现,子女教育责任、转换成本、晋升、工作自主权、职业成长性等是销售人员离职时考虑最多的因素。企业应从制度上、理念上、文化上多渠道、全方位地激励、开发、留住优秀驻外销售人员,以使他们更好地为企业工作。     

管窥跨国企业对驻外雇员的薪酬激励

本文在研究文化背景(特别是西方文化和发展中国家文化)对员工激励的影响作用的基础上,对跨国企业通常采用的驻外员工薪酬激励模型进行评述,最后提出国际企业人力资源管理的几点建议。     

企业“年会效应”的威力

大家知道,在忙碌了一年之后,很多企业开始策划安排总结表彰及明年目标设定的工作,还有一些企业的驻外机构人员,也在这个时机回到公司本部,平时忙碌的员工也难得有彼此交流的机会,这时企业在年终岁首的年会就显得格外重要。年会是企业激励员工,展示业绩,联系客户的重要手段。通过丰富多彩的活动、丰厚的奖品、诱人的美食或者轻松的旅行,带给员工和客户     

新疆吸引外商直接投资的财税政策研究

全球性的金融危机对我国外商直接投资（FDI）造成很大影响,作为西部地区的重要省份,新疆FDI受到了冲击,政府应积极推进内外资金企业所得税的合并;增加对大型跨国公司和高新技术企业的财税优惠;加大财政在投资环境改善方面的支出;积极拓展驻外招商;增加安置少数民族及下岗待业人员的优惠政策,以应对这次金融危机对外商直接投资产生的负面影响。     

完善我国反倾销应诉机制的几点建议

为了规范出口产品反倾销应诉工作,2001年10月21日我国出台了<出口产品反倾销应诉规定>(以下简称<规定>),该规定规范了反倾销应诉相关责任人的主要职责.根据该规定,与反倾销应诉相关的人包括:对外贸易经济合作部(现商务部)、地方外经贸主管部门、应诉组织单位(包括进出口商会、外商投资企业协会)、协助单位(行业协会)、各驻外使领馆经济商务参赞处(室)、应诉企业及其律师.     

浅谈企业驻外分支机构的财务控制

<正>在市场经济条件下,企业的竞争由传统的要素竞争转向企业营运能力的竞争,企业想要生存与发展,必须要有全方位战略眼光,充分利用全球、全国的资源进行经营和管理。跨区域经营必将成为企业的经营战略。因此,集团性企业驻外分支机构的设置已成为企业发展的必然。     

国外对我国产品反倾销增加的原因

(一)出口秩序混乱 我国产品有的是通过边贸渠道出口,也有的是个体户在传统市场上套低价,与进出口公司抢客户,争市场。通过上述渠道出口到西欧、美国的真丝服装平均每件只卖6美元,相当于2米真丝绸的原料价;每台20英寸黑白电视机国内商会协调价为40.5美元,实际出口只卖28美元;人参出口价由720元下降为18元,华侨反映我出口人参卖成胡萝卜价。还有的驻外企业与进口商联合搞假合同,假单证骗逃关税,结果个别企业渔     

企业文化与管理

介绍企业文化的内涵、企业文化的基本内容及在现代企业经营管理中的重要作用;总结国内企业在发展企业文化方面的优秀成果和先进的实践经验;探讨企业文化的发展趋势;剖析我国企业文化中存在的问题;论述为适应现代市场经济的要求而对企业文化进行变革的必要性,以及变革的思路等。     

分公司运营管理重点

分公司（办事处）作为企业驻外的分支机构．是企业最直接的效益实现者。分公司运作的好坏．直接决定着企业产品的销量、利润的实现及品牌的推广。通常．分公司运营涉及营销管理方面的内容相当广泛，但对于分公司管理者来说，抓住营销管理的重点尤为关键。分公司的营销管理重点可分为以下9个方面：     

建设超高压、特高压电力电缆试验平台 提升企业技术中心的自主创新能力

宝丰公司始建于1983年,1998年改组成立宝丰电缆有限公司;公司现有员工1268人,拥有18个部门及15个分公司,32个驻外办事处,销售网络遍布全国50多个大、中城市。截至2007年底,公司资产总额18亿元。公司始终把科技创新作为企业发展的动力,2006年科研经费投入11450万元,2007年科研经费投入11810万元。     

无本创业 就靠一双“市场眼”

1、听说 在总部讨论驻外销售机构问题时，常听到的一个词就是“听说”，因为总部似乎总有许多眼线分布在驻外销售机构当中，于是关于分支机构的各种传闻也就很多，所以分公司经理经常会愤愤不平地质问总部“听说”的事情是何人所言。“道听途说”于是也成为总部与分部之间产生矜持的主要导火索。