企业SBU创新机制的建立

SBU(StrategicalBusinessUnit)创新机制的核心是企业提供创新平台和资源,员工经营自我。其基本要素有市场目标、市场订单、市场效果和市场报酬。提出了业务流程再造(BPR)是建立SBU创新机制的前提,企业文化创新是SBU创新机制的灵魂,信息化是SBU创新机制的手段,敏捷制造系统是SBU创新机制的后盾的观点。     

企业SBU创新机制的建立

SBU(Strategical Business Unit)创新机制的核心是企业提供创新平台和资源,员工经营自我.其基本要素有市场目标、市场订单、市场效果和市场报酬.提出了业务流程再造(BPR)是建立SBU创新机制的前提,企业文化创新是SBU创新机制的灵魂,信息化是SBU创新机制的手段,敏捷制造系统是SBU创新机制的后盾的观点.     

张瑞敏谈SBU

5年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”。现在，他们叫SBU(Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单位)，通俗地理解，张蹦敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工，都变成一个个“小老板”。     

SBU模式下的财务如何进行管理

本文首先阐述了SBU模式和财务管理的定义;其次,描述了企业在SBU模式下,企业能如何进行财务管理,一方面使SBU模式发挥最大优势,另一方面财务又能很好对该模式体系中每个流程进行监控和管理,控制企业经营风险;最后,找到这两个方面的契合点,使企业高速又可持续性发展.     

管理培训龙头企业营销策略创新研究——以海天“产业链全员SBU”为例

改革开放和市场经济就像两只看不见的手、把中国的企业逼上了管理的课堂，也把企业的管理者逼上了学习与探索的不归路。各种流派的管理理论也随之被介绍和引进到中国，寻求它们各自适合其生根发芽、开花结果的沃土。这其中有成功的欢欣，也有失败的痛思．正所谓“管理无定式，滋味各不同”。本文将以管理培训龙头企业“海天”的“产业链全员SBU”为例阐述和探讨中国管理培训行业的营运策略创新、这些策略和方法看似朴实，但卸蕴含着深刻的本土化思想。在企业复杂的内外部环境中找到朴实而行之有效的办法其实并不简单，要求管理者必须对中国的市场和西方的管理体系有着同样深刻的理解。     

海尔“人单酬”激励模式研究

创新机制是海尔永葆活力的关键。海尔鼓励员工创造价值,激发员工的积极性和创造性,从而实现企业价值增值。"人单酬"是海尔具有普遍适用性的创新管理工具,对海尔绩效的提升起着重要的推动作用。文章对海尔"人单酬"激励的背景、主要内容、创新点和作用进行了分析,并总结了经验和启示。     

“十人制”管理模式在现代企业的“新生”

针对企业经营管理中常常遇到的核心价值目标模糊、规模扩大但效率下降、团队成员忽视企业核心目标等问题,介绍了古代游牧民族"十人制"的组织模式的特点和借鉴之处,通过体现"十人制"组织模式特点的阿米巴经营、海尔SBU管理、某企业"十人制"模式等成功实践案例,认为通过划分小经营单位,鼓励员工自主经营的"十人制"式组织模式是企业建立灵活、精简、高效适应快速变化的新型组织模式。     

增强我国自主创新能力的人文途径——以海尔为例倾听企业创新发展的人文力量

在人文与创新的关系上,可以说人文在先——为企业的发展指明方向;创新在后——为企业的发展提供不竭动力。可以说在增强自主创新能力上,海尔很大程度上得益于对人文精神的关注:"忧患意识"是海尔创新的源动力、"君子善假于物"是海尔的借力创新理念的文化根基、"匹夫不可以夺志"是海尔"赛马不相马"这一全员创新理念的思想基础。     

海尔:“人单合一”引爆物联网新经济

价值型企业是引领时代变革的企业。海尔是中国走向国际化的代表型企业,在内部管理以"人单合一"理念进行组织变革,主张"人人都是CEO"。这种创新机制推动了海尔不断前进,也为海尔在智能化时代,继续引领物联网新经济带来动力,努力成为跨平台、跨行业服务的生态型企业。     

海尔中央空调的奥运之变

2007年12月19日,海尔中央空调在上海举办"奥蕴多联中央空调上市暨品牌用语启用"新闻发布会,向业界公布2007年海尔中央空调取得的市场业绩,并在此基础上推出了2008年海尔的主打产品——以奥运标准打造的"奥蕴"多联中央空调。推广"奥运标准"成为海尔中央空调在2008年的创新举措,这也有力支撑和诠释了海尔中央空调"专注细节,创造卓越"的全球化进程。     

海尔“人单合一”双赢管理模式

<正>海尔提出了"人单合一"双赢管理模式,一时间外界褒贬不一,赞扬者说这是"中国式管理"的创新,贬低者说这是毫无创新的"承包制"。对于这两种观点,海尔的内心恐怕都不敢苟同。因为人单合一双赢模式作为一种新的价值观管理方式,在海尔内部其意义和内涵正在变化中丰富和发展,外界对于其理解的误差也是理所当然。一、企业愿景的引领作用新的企业愿景能够激发和塑造变革行动。海尔希望"人单合一"成为企业变革过程中的新愿景和价值观。     

海尔的核心价值观

<正>海尔的使命与创新之道海尔创业于1984年,成长在改革开放的时代浪潮中。28年来,海尔始终以创造用户价值为目标,一路创业创新,历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段,2012年开始进入第五个发展阶段——网络化战略阶段。海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。海尔的愿景和使命,是致力于成为行业主导、用户首选的第一竞争力的美好家居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式,对内,打造节点闭环的动态网     

经理人薪酬差距设计的战略依赖性分析

本文基于多元化战略经济效应来源的逻辑差异探讨了企业如何设计战略经营单位(SBU)经理人间的薪酬差距,研究结果表明,相关多元化企业应以"公平和协作"为导向缩小sBu经理人薪酬差距,而无关多元化企业应该以"竞争和效率"为导向扩大SBu经理人薪酬差距.     

企业为何需要“3倍速执行力”

<正> 大而强靠的是执行力想成为世界500强的企业比天上的星星还要多。做大与做强有两种不同的动力,做大靠的是战略,企业做的是选择题;做强靠的是执行力,企业做的是是非题。换句话说,企业在追求大而强的过程中,有些企业执行力表现很强,建立了大而强的机制,把战略实施落实到每一个成员的行动中,就像海尔的SBU 机制,把每个员工变成一个"策略的事业单元"。     

感受海尔

以亲验的方式,实地感受海尔,感悟海尔的市场理念、用人理念、管理模式、管理真谛、海尔的精神、海尔发展的不竭动力——创新、以人为本。     

海尔对赌激励模式研究

海尔从制造业成功转型为互联网平台型企业,实现了业绩的持续增长。员工被视为企业价值创造的源泉,员工的激励模式创新成为海尔战略调整的核心环节。海尔发展到网络化阶段后,推行了一系列创新的管理工具,对赌酬是其中最重要的工具之一。文章基于海尔对赌酬激励的背景分析,介绍了海尔对赌酬激励模式的主要内容、运行机制和激励流程,最后总结了经验和启示。     

海尔电脑：激情“商道”

商用市场被定义为海尔电脑2007年最深的一片"蓝海"。在"技术至上"的计算机领域,海尔电脑正在贡献着他作为一个以人为本的企业所带来的人性化关怀创新价值观,并将此培育成自己的核心竞争力。     

海尔：自我颠覆谋转变

在瞬息万变的互联网时代,海尔用一种亘古未有的崭新商业形态完美诠释着向＂中国创造、中国质量、中国品牌＂的转变明珠曾说,如果和马云合作,那天下都将是格力的。然而最终和马云合作的是海尔,从去年海尔与阿里巴巴签订战略合作协议至今,海尔的改变有目共睹。6月14日,海尔集团首席执行官张瑞敏在沃顿商学院全球论坛发表演讲,以海尔自身的转型试错为样本,探讨互联网时代的商业模式创新。     

张瑞敏:过去属于死神 未来属于自己

<正>海尔集团首席执行官张瑞敏说:"这个题目比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路,1000亿是海尔现在达到的水平,世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。""世界的海尔",让海尔站在一个新起点上。张瑞敏说,总结过去,不是欣赏和留恋过去,因为"过去属于死神,未来属于自己"。     

浅析企业文化建设误区

近年来,我国许多优秀企业在文化建设与制度创新的过程中脱颖而出.如海尔、海信、联想、TCL等.