事件

点评 一年前，当联想并购IBM PC，柳传志对外宣称，“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了!”我曾经撰文《联想：高贵的错误》，提出这样的警示：“毫不妥协地维持IBM的高贵血统，这不是联想的出路。在美国PC已经沦落为日用品、IBM PC的高品质承诺已经成了自娱自乐的奢靡时，不少客户弃IBM而选择戴尔和惠普，联想凭什么去恪守PC的高贵血统呢？”     

IBM出售PC业务内情

2004年12月8日，联想集团以12.5亿美元收购了国际商业机器公司（International Business Machines Corp．．IBM)个人电脑(PC)事业部。一时间．联想“蛇吞象”、“鲸吞”IBM的新闻充斥了国内媒体的主要版面和时段．以致于IBM大中华区董事长周伟焜不得不打破沉默．出面作些解释：不是联想收购了IBM的PC部门．而是联想与IBM相互帮助。     

联想柳传志复出乃“补过之旅”

复出联想集团后,作为联想的精神领袖,柳传志要解决的“战略”问题,不是别的,而是“联想文化”,是确立联想未来需要坚守不渝的核心理念,是联想可以代代相传的“宗教信仰”,就像IBM的创始人老托马斯·沃森及其第二代小托马斯·沃森所做到的一样。如是,柳传志就可以载入“伟大”的史册,真正成为中国企业家的典范。     

中国品牌在国际化道路上出现传播难题——联想离梦想到底有多远？

联想以收购IBM品牌迈出国际化的步伐，但在收购后仍沿用IBM的品牌，对“联想”品牌而言，并没有质的提升，此时。联想面临一个困境：联想的营销传播活动如何转向国际化？     

联想新困惑

进入2007年,一向传递着自信与辉煌的联想,突然暴露出一系列的黑影来:IBM大幅减持联想股票、2006年财报中,销售收入、赢利能力与市场份额全线下滑……联想能否;中破大企业内派系斗争和平衡的桎梏,恢复现代公司作为“公器”的本来面目,是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。     

联想的文化之路

从“联想不是我的家”的联想裁员到联想的战略转型，从成为奥运会的TOP赞助商到跟前的联想“吞象”壮举——并购IBM的PC业务……     

借国际战略联盟走外向型国际化——以“联想”为例

2004年12月“联想”公司巨资收购IBM的PC部,引起巨大震动,分析联想的国际化之路,战略决定战术,联想借力“国际战略联盟”塑造比较优势,走外向型国际化道路。     

解析"联想"的外向型国际化策略

2004年12月“联想”公司巨资收购IBMPC部,引起巨大震动,标志着联想借力“国际战略联盟”走外向型国际化道路的开始。本文分析联想的国际化之路,认为面对纷繁复杂的国际市场环境,联想还需打造自身比较优势,通过整合了IBM的品牌、管理、渠道优势,形成独特的竞争力。     

IBM找到10个价值点

IBM的PC业务换了一种成长方式：将在自己手中的业务出让给别人，得到比自己运作还要多的利益。IBM以“不惟所有，重在收益，功在长远”的特别方式，将原本衰落的业务重新注入了活力。IBM坐上了联想这个“中国PC的1号特快”，尽力享受这列快车带来的各种机遇和成效。这种有效的成长手段为IBM的全球战略也至少创造了十个价值点：     

柳传志新解龟兔赛跑理论客户流失不影响盈利

国际大厂纷纷抢夺联想与IBM客户之际，联想集团前董事长柳传志坦承，IBM的客户将会流失10％。但面对IBMPC业务10亿美元亏损，柳传志有信心地说：“2006年能将IBMPC业务转亏为盈”。他还用龟兔理论来诠释联想的并购，“联想这只乌龟与其跟外国兔子硬碰，不如直接骑在兔子上，借其力量达到终点”。