培养企业的执行力文化

管理者是企业策略执行最重要的主体,而一个善于执行的管理者,不仅重视自身执行能力的加强,还必须重视对员工执行力的培养。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情,而不只是少数管理者的专利。执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为,因此管理者一项很重要的工作就是营造企业执行力文化。如果企业里的每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程,如何将工作做得更好,那么管理者的策略自然能够得到彻底的执行。如何让员工心悦诚服地用心投入,将工作执行得更好呢?关键就在企业是否拥有良好的执行力文化。为了培养执…     

业绩管理的核心

一家为品牌企业提供贴牌加工的企业为了考核管理人员，自行设计了一套考核表格，分别从工作业绩、工作量、工作态度、业务水平、领导能力等5个方面对他们进行考核。但在实际考核中，高层管理者却发现，企业从上至下都在走过场。最后，这家企业不得已引入了人力资源咨询公司。我发现，这家企业的问题出在他们自行设计的那套考核表格上。症结在于企业的考核目的不明确，考核内容不清晰，针对不同岗位没有差异性，多数考核指标有待商榷，没有区分结果目标与资质目标，指标无法量化，评分标准不科学等，致使这套表格根本无法使用，对管理人员的…     

用心管理

电影《泰坦尼克号》中有这样一个镜头：当泰坦尼克号 沉没时，所有的人都疲于奔命，而船长却誓守沉船，与自己的船队共存亡。抛去船长管理方面的疏忽不论，船长对于所管理船队的那一份敬业与执着，是令人敬佩的。 如果企业是一艘船，企业的管理者就是船长，航船是一帆风顺，还是中途搁浅，管理者都责无旁贷。每一个企业管理者都应有一份与企业共存亡的豪情与决心。唯如此，才能毫无保留地为企业贡献出所有的聪明才智，也才能在企业管理中真正做到“用心”。 “用心”二字，说来容易却行之不易。“用心管理”需要每一位企业管理者都能有一份…     

企业利润与企业价值

企业利润是衡量企业一定时期内生产经营财务成果的主要指标，一般衡量指标包括净利润、营业利润等。企业价值广义地说包括企业经济价值、企业社会价值，狭义的企业价值就是企业的经济价值。从狭义的角度来看，企业价值就是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的，高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）。企业的管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。     

小天鹅的“末日管理”

“末日管理”是无锡小天鹅公司的高层管理者自我策划的一种管理模式。小天鹅公司是目前中国最大的以生产全自动洗衣机为主的上市公司，全自动洗衣机市场占有率已连续十年在全国保持４０％以上，１９９５年以后进入中国５００家最大工业企业之列。十多年来，公司在职工人数没增加的情况下，销售收入增加近２０倍，效益增加了２０５倍。２０００年实现销售收入达６８．９８亿元，实现利税６．０６亿元。小天鹅公司之所以取得惊人的业绩得益于其“末日管理”的魔力。“末日管理”是小天鹅公司管理的主要特色之一。它首先是确立一种辩证的“末日…     

抓大放小与企业战略

从一定意义上说，企业中往往有两类管理者。一类管理者忙着处理各种各样的事务性工作，早来晚走不算，恨不得比别人多生出两只手。另一类管理者忙着搞调研、找下属谈话。两类管理者“忙”的结果是，前者的企业不一定因为管理者的勤奋而效益更好，后者的企业也不一定因为管理者的放权而业绩下滑。其中的关键问题就是管理者不能事必躬亲，一定要抓大放小。     

对员工"管"是手段"用"是关键

在企业，管理者与被管理者——普通员工是一个对立统一体——有一致的利益．同时又是矛盾的双方。在这对矛盾中．大多数情况下．管理者处于矛盾的主要方面．换言之．矛盾是否处理得好主要取决于管理者。聪明的管理者不是凌驾于员工之上．对员工颐指气使，更不是把员工当“坏人”，警惕地关注着他们的举动．而是与员工休戚相关、相互理解．不仅共同成长，还常能创造出不俗的业绩。这些管理者深知．对员工管理不是目的．使用并充分发挥他们的作用才是关键。那么．作为管理者．怎样才能与员工建立这样的关系呢？     

邮政服务不能以奖代罚

自古以来，“奖勤罚懒”、“赏罚分明”是管理国家、军队、企业的一条铁律，是有效管理必不可少的手段。只有“赏罚分明”，才能不断强化正确的行为、抵制错误的行为。“奖”和“罚”是一个问题的两个方面。“奖”是对员工行为的一种肯定，通过奖能旗帜鲜明地表明哪种行为是管理者所赞同的；“罚”是对员工行为的否定，表明哪种行为是为管理者所禁止的。“奖”和“罚”都只能在一定范围内发挥作用，两者是相互补充、相辅相成的。只“奖”不行，因为奖不可能太多，     

建立邮政现代企业制度的四大基础

邮政企业实行现代企业制度改革是一项系统工程,有着很强的复杂性,要以物质基础、经营机制基础、管理基础和思想基础这四大内在基础作支撑。当前推行邮政现代企业制度改革的最大矛盾,就在于这四大基础条件较薄弱,因而推行整体改革的时机还不成熟。只有不断加强上述四大基础条件的建设,奠定坚实的基础,才能顺利推行邮政现代企业制度改革。 一、物质基础 邮政企业要深化改革,建立现代企业制度,必须要有一定的物力、财力做基础,没有坚实的物质基础,现代企业制度改革难度将加大。根据目前情况,在争取政府政策支持的同时,邮政企业更多…     

NGOSS的演进及对我国电信企业的支撑作用

NGOSS是电信管理论坛（TMF）（Telecommunication Management Forum）提出的新一代电信运营企业BSS/OSS系统的架构体系。NGOSS的发展之所以引起世界各国电信运营商的高度重视,并不在于该体系制定的一系列共享信息模型、数据模型和技术中立架构,更重要的是NGOSS从企业高层管理的视角和电信企业服务提供的流程方面,提出了电信企业的运营框架和资源配置方法。     

企业文化的十个要点

一是企业目标。企业目标是企业文化的指示灯,每一个企业为了自己存在的目的和要完成的任务,都会制定相应的目标,确定企业的目标与宗旨。企业目标一经管理者传达给全体员工，便形成了共同的目标，进而激发员工动力，促进相互配合，集中力量向目标前进,形成良好的企业向心力。二是企业哲学。企业文化中的企业哲学，是企业理论化和系统化的世界观，是企业全体员工所共有的对世界最根本的看法。三是企业价值观。企业价值观是企业文化的基石,它决定和影响着企业存在的目的及意义,为企业的生存与发展提供基本的方向和行动指导,为企业员工形成共同…     

电信企业持续成长的十项战略原则

在内外诸多要素的综合作用下,今天的中国电信产业孕育着更多的机遇与挑战,同时也是电信运营企业的成长抑或衰亡的重要拐点。不断变动的竞争视野,不断变动的客户市场,不断出现的颠覆技术,不断涌现的商业模式,不断增强的成长压力,这一切都要求企业在变局中探寻可持续成长的基本原则,以确保企业行进在正确的轨道上。基于电信行业高层管理者战略思维模型的运用,并结合大量的行业实践研究,我们提出了电信企业持续成长的十项战略原则。     

影响员工忠诚度的心理动因分析

员工是企业的重要组成部分。员工对企业的忠诚度与企业的发展有着密切的关系。对于企业的管理者来说，了解影响员工忠诚度的各种因素，发挥有利因素、消除不利因素，从而提高员工的忠诚度是至关重要的。一、员工忠诚度对企业的影响员工的忠诚度高，他们的工作情绪就稳定，良好的精神状态不但能够提高工作效率，热情的服务还能够提高客户的满意度，从而提高邮政的信誉，增强企业的市场竞争能力，为企业带来利润。员工的忠诚度低会给企业带来损害（见图①）。其显性影响就是造成过高的主动流失率。这不仅会使企业蒙受招聘、培训和生产效率的损…     

六种素质铸就优秀管理者

管理者是一个企业发展的领航员,其对待工作的态度以及在工作中所表现出来的品格和智慧,是企业经营成败的关键。在笔者看来,一名优秀管理者除了要有一定的管理经验、丰富的专业知识外,还需要具备以下六种素质:     

如何制定破坏性增长战略

《困境与出路》总结了一套能够用可预见的成功来指导那些需要让企业实现增长的管理者的理论一成为破坏者而不是被破坏者，最终消灭那些运转良好、成熟的竞争对手。为了使成功具有预测性，破坏者必须是优秀的理论家。要把他们的增长型企业塑造得具有破坏性，他们必须调整、校正每个关键程序和决策，以应对破坏性的环境。     

跨越发展背后的精细管理——江西省九江市邮政局局长张国寿的管理感悟

在企业的经营活动中，每一个管理者都可以说是企业的支柱。作为一名现代企业的管理人员，不能把自己的水平和能力仅仅定位在满足于一般的宏观性企业经营管理上，精细管理愈来愈成为企业管理关注的焦点。江西省九江市邮政局局长张国寿自有他的一套“精细”管理理念，并逐渐形成自己的一套管理系统。     

企业组织结构创新三化

组织结构小型化 企业由于组织庞大，特别容易引起结构僵化，这是管理者碰到的最头痛的问题。克服与解决这个问题，首要的是要在企业内部组织结构上，使决策尽可能的分散化、小型化，这样才能使组织运转灵活、充满活力，应付各种突变和适应各种环境。     

邮政企业管理中的若干认识误区匡正

为加强邮政企业的科学管理，走出误区，端正认识，真正使科学管理和创新成为邮政企业的灵魂，文章分析了目前邮政企业管理者在企业管理中的一些认识误区，并予以匡正。     

排除差异化战略执行的障碍

1．差异化战略必须由高层往下开展。不管企业的结构或其业务形态为何，差异化服务战略计划必须由高层管理阶层开始推行，并向下渗透到整个企业，而不是由中层或基层开始。最高执行者必须主动支持差异化战略，不仅要有财务上的支持，而且要积极地以一种指导式、提起式，甚至鼓舞的方式加以支援，让每个员工均清楚了解差异化战略的重要性。     

排除差异化战略执行的障碍

1．差异化战略必须由高层往下开展。不管企业的结构或其业务形态为何，差异化服务战略计划必须由高层管理阶层开始推行，并向下渗透到整个企业，而不是由中层或基层开始。最高执行者必须主动支持差异化战略，不仅要有财务上的支持，而且要积极地以一种指导式、提起式，甚至鼓舞的方式加以支援，让每个员工均清楚了解差异化战略的重要性。