跨组织流程的协作模式研究

跨组织合作关系的基础是对跨越组织边界的流程进行有效管理。文章在对现有研究成果分析基础上，提出跨组织流程的协作模式需要具备子流程集成、子流程之间的协调机制、信息交互操作、以及流程信息共享和流程信息隐藏等4个主要功能，并分别进行了深入分析。     

跨越死亡之谷建立二元组织

<正>追求基业常青的企业要学习太极,特别是要在高层实现以二元哲学思想为基础的紧密整合创新可以分为两个极端:一类是旨在挖掘现有业务潜力的渐进性创新,另一类是深深改变产业竞争基础的革命性创新。企业要想基业常青,就必须同时管理好两类极端的创新。这就要求企业"既能有效地提高现有业务、产品和流程的效率,又能准确地把握决定企业未来命运的突     

企业业务流程再造与组织结构创新

创新就是要建立一种新的生产函数,流程再造是对企业流程进行重新思考和重新设计,使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。本文分析了流程再造与组织创新的关系,并进一步探讨了组织创新的路径和流程再造的思路。     

创新方式、能力的匹配及实现途径研究

创新是组织获取竞争优势的重要来源。文章在分析不同创新方式及能力要求的基础上,提出了通过双元组织的安排,形成探索能力与开发能力、渐进创新与突变创新的高水平匹配与协调,从而在资源既定的情况下,同时开展突变创新和渐进创新,进行优势互补,提高组织整体创新绩效,增强组织在动态环境下的生存能力和竞争能力。     

双元性组织创新平衡机制的案例研究

本文在双元性组织理论研究成果的基础上提出双元性组织创新平衡机制的理论分析框架,运用案例分析的方法,以佳都新太的创新实践为样本,探析企业发展过程中双元性组织创新平衡机制的构建与运行。研究结论表明,企业在创新路径选择和资源配置上,基于“平衡”和“匹配”两大过程将创新活动与结构演化融合,通过双元性组织创新平衡机制的设计和运行安排,能够协调挖掘性创新和探索性创新的冲突和相应的资源争夺,跨越组织管理悖论,改进组织创新绩效。本研究为企业创新路径选择和管理悖论突破提供了一个新的途径和思维,企业在从事创新活动过程中除了追求技术上的精益求精,更应该注重挖掘性创新和探索性创新的协调和平衡。     

企业管理创新的内容与方法

在行业发展中出现的变革要求企业进行管理创新和商业模式创新。现代管理实践要求管理者以崭新的思路思考问题,能够寻找揭示新方法的新原则或新范式,解构传统的管理思想,并通过不同的方式培育应对变革的能力。管理创新改变了管理者的做事方式,它着眼于商业组织的管理流程。改变管理者工作方式的唯一途径就是重新设计控制其工作的各项管理流程。这些流程会确立对管理者的工作加以控制的方式和方法。     

建设“三型”工会 开创工会工作新局面

<正>中国工会是中国共产党领导的职工自愿结合的工人阶级群众组织。是党联系职工群众的桥梁和纽带。现阶段,企业发展速度加快,机遇与挑战并存,这就对工会工作提出了新的要求。工会组织要适应新形势新任务的要求,就必须不断提高工会组织创新、协调、组织、服务等多方面的能力,加强自身建设,把工     

在危机中创新需要合作,而非单枪匹马地战斗

去年开始的全球金融危机似乎改变了一切,但企业对创新的要求一点也没有改变.就像美国经济学家所说,新产品、新思路、新的生产过程、新的商务模型等等变得尤为重要.我们讲创新,不仅仅是科学或技术的创新,或者说不仅仅是研究或是开发,可能还包括其他的因素,如新的商务、系统的整合、高效率的管理模式.现在创新更多地需要合作,而不仅仅是单枪匹马地战斗.     

中国企业技术创新活动的现状与策略

一、引言 第一个从经济学角度提出创新概念的是美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特.1972年熊彼特在其德文版《经济发展理论》中认为创新是将一种生产过程中从来未出现过或采用过的生产要引入生产体系,以获得更高经济利益的活动.他把创新分为五种情况:引入一种新的产品;引入一种新的生产组织技术;开辟新市场;控制或掌握原材料新的供应来源;形成新的产业组织形式.     

知识经济背景下的企业管理创新

一、知识经济要求企业进行管理创新 管理是对组织的资源进行有效协调、整合以达到组织既定目标的创造性活动.而知识经济背景下的企业管理创新是在创造和掌握新知识、管理新理论基础上,主动适应外部环境,提高组织整体效能,推动企业各项生产要素在质和量上发生新的组合的过程.     

对提高交通行业创新能力的思考

交通运输是国民经济的基础产业和先导产业,交通部门要全面贯彻落实科学发展观,实现“三个服务”要求,树立创新意识,激活创新机制,增强创新动力,提高创新水平,用新的思维、新的理念、新的机制、新的措施、新的手段和方法推进创新型交通行业建设,确保实现交通事业跨越发展。     

企业研究开发的创新管理

管理大师德鲁克在“企业未来走向”中,提出一个重要的观念,获取知识与应用知识的能力将成为竞争力的关键,知识要走向专门化和组织化才能产生力量。知识工作者要融入团队与组织．也就是要为组织的目标服务,将个人的创造力汇集成组织的创造力,就必须做好创新管理。 当企业发展到一定的规模,并在市场上占有了相当的分额时,企业就需要在研究开发上下苦功夫。研究开发的目的在于开发出更多的独占性产品或服务,建立新的核心竞争力,而创新管理是其中的关键环节。一个研究开发模型图 研究开发是组织创新的原动力,要研究创新管理,首先必须…     

模仿威胁下两类创新产品开发的对比研究

随着市场竞争的加剧,新产品开发对于企业而言成为获取竞争优势的重要手段,但实际上不同类型的新产品开发对于创新者提高竞争力的作用等方面是不同的。文章考虑到模仿威胁广泛存在,对比研究了存在横向竞争者模仿威胁背景下的两类创新产品开发。一方面从两类创新产品(激进式创新产品和渐进式创新产品)的基本特征出发,对比分析推断出两类产品开发项目的性状,另一方面根据新产品开发动因分析了两类新产品开发的目的及其对企业的要求。对两类创新产品特征进行对比分析,得到两类创新产品开发的关键要素连接路径。研究表明:模仿威胁下,激进式创新产品开发要求企业更关注产品开发成功率;而渐进式创新产品要求企业着重加速产品开发,同时抵御模仿威胁。     

浅谈供应链管理中的业务流程重组问题

所谓供应链（Supply Chain)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商、最终用户等组成的网络。供应链管理则是指从大系统思想出发,对跨越企业边界的整个供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制,以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,最大革减少内耗与浪费,实现供应链整体效率的最优化。供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式,它更强调通过业务流程重构实现整体的集成与协调。     

复杂产品技术创新柔性流程再造研究

复杂产品技术创新过程属于一种特殊形态的创新过程,它建立在常规产品创新的基础之上,同时又具有许多与常规创新过程不同的特性,本文将柔性理论运用到复杂产品技术创新的流程中,提出了具有一定代表性的复杂产品技术创新流程再造模型.     

跨越任务还是突破权限:员工越轨创新的类型框架及其理论模型构建

基于员工越轨创新所呈现出跨越不同轨道的特点,本文将员工越轨创新行为区分出横向跨越任务轨道和纵向跨越权限轨道两个不同的越轨方向,并依据员工越轨创新所突破的岗位任务边界和活动开展权限的情况区分出员工创新活动的四种类别。本文构思了工作要求-资源模型视角下跨任务越轨创新的发生路径和作用结果 ,以及上下级关系视角下员工跨权限越轨创新的发生路径和作用结果。分析表明:跨任务越轨创新和跨权限越轨创新在发生机制、前因、作用结果上存在明显差异:前者由人-岗位任务不匹配引发,后者的出现是由员工与领导关系不同而引发相应认知、心理、能量所引起;前者主要前因是员工个体及组织岗位设置,后者主要前因在于领导及组织权限设置;二者对个体及组织绩效均可产生积极影响,但在消极影响上存在不同:前者可能引起时间消耗、心理和物质资源损耗,后者可能引发上下级关系变化及领导反应措施,甚至产生对组织管理规范的影响和冲击。     

企业产品创新的并行流程:基于决策过程理论的分析

本文从决策过程角度,指出了企业产品创新串行模式的缺陷,提出产品创新的并行流程模式并阐述了与该模式相关的企业组织创新方面的内容。     

浅析民营企业管理创新的迫切性及可行性

<正>管理创新是指组织形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或管理方法的过程。即企业把新的管理要素,比如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等,引入企业管理系统,以更有效地实现组织目标的创新活动。所以我们不难看出,管理创新的两个根本点在于创新和完成组织目标。组织目标是管理创新的出发点和围绕点,而创新则是实现目标的手段和过程,作为一个企业来说,最终的目标就是获利。以往谈到管理创新往往会想到国有企业,尤其是管理现代化创新成果奖,获奖单位更是清一色的大型国有企业,所以管理创新几乎成了大型国有企业的专利。可是改革开放以来,民营企业的发展速度和盈利能力突飞猛进,同时也面临     

制造业企业对产品创新与流程创新的资源分配

制造业企业进行技术创新有产品创新和流程创新两个方向,企业应将有限的资源合理分配到这两种创新形式中,以提高企业的持续创新能力。针对制造业企业的实际情况出发,文章用系统动力学的思想和工具,建立制造业企业创新系统模型。通过改变产品创新与流程创新资源分配的比例,并比较在不同情况下的模拟输出结果,得到优化产品创新与流程创新资源分配比例的结论。     

组织变革视角下的管理会计工具整合框架

一、组织变革演化谱系 组织变革是企业为适应内外部环境变化，对自身进行调整、改变和创新，从而更好地实现组织目标的过程。Cao等（2001）根据Flood的组织构成理论（该理论将组织分为流程、结构、文化和政治四要素）将组织变革划分为流程变革、结构变革、文化变革和政治变革四个维度，这四个维度彼此依赖、相互制约。流程变革指对构成企业价值链的作业流程的控制、协调乃至重组再造。Venkataraman（1994）等根据流程变革的目的和范围又细分为增量变革和激进变革两类。增量变革以效率改进为导向，