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财务、内控视角的德隆危机解读 总被引:2,自引:0,他引:2
“德隆大厦”倒塌时飞扬的尘土似乎还弥漫在资本市场的上空。在德隆即将迎来“周年祭”的时刻,我们再一次将目光投向了德隆,投向曾经被专家、学者视为“产业整合”、“战略投资”、“产融结合”、“金融运作”、“国际并购”以及庞大产业王国的德隆。我们这样做,不是想借助这个已经算不上新闻的题材来炒作什么卖点。事实上,连篇累牍的有关德隆的新闻已经将“德隆神话”披露得一丝不挂,并将崩溃定性为“并购规模过于庞大,速度过快,而整合效率太低,效益太差,终致严重失血而死”。我们之所以以专辑的形式推出《财务内控视角的德隆危机解读》,旨在赢得应有的话语权,体现本刊的特性。因为在此之前,对于“德隆神话”鲜见财会专业人士的声音。面对如此重大的财经事件,作为财会专业期刊的《财会通讯》以及财会学者,如果失语或者漠然处之,是一件极不正常的事情。我们必须发出专业的声音,争取和享有自己的话语权。当然,话语权的使用并不单纯是为了表达某种学术观点,更重要的是,我们想为自己的读者做些可供警示的东西,因为在我们的读者中,有许多是上市公司的财会人士,他们迫切希望通过专业眼光的指引规避和防范德隆危机的产生和再度重演。基于此,我们特邀厦门大学的青年学子,从财务和内控的视角解读德隆危机。 相似文献
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创业于1986年的德隆,前身是西北边陲新疆的一个名不见经传的地方企业,经历十多年风雨沧桑,公司发展成为控制多家上市公司、金融机构、国内外企业,涉足数十个不同行业的控股集团公司。其发展历程就像一个神话,而构筑神话的基础就是著名的产业整合的资本运作模式。随着2004年4月德隆危机的全面爆发,其资本运作模式再次引起人们的关注和反思。本文重点以德隆系三驾马车之一的沈阳合金投资股份有限公司(简称“合金投资”)为例。 相似文献
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6.败于资本运作。资本运作本身并没有错.适度巧妙的资本运作可以借助其杠杆效果迅速扩大企业规模、提升企业的整体实力。然而,过度的资本运作却可能使企业陷入困境。德隆和格林柯尔的轰然倒塌又一次为那些痴迷于资本运作的企业敲响了警钟。德隆致力于中国产业整合的梦想是正确的.并且在这方面的确做了大量的探索工作,卓有成效。但民营企业普遍存在的急功近利、盲目乐观和自信的问题同样在德隆身上体现出来。在短时间内对世界番茄加工业、中国汽车业、世界电动工具业的快速整合,使得德隆在资本市场上走得太快、太冒险,造成了前所未有的资金压力。德隆通过数次大胆的资本运作控制的近二十家金融机构为其提供了巨额的短期资金,用于投资时间长、见效慢的产业整合.这种“短融长投”模式在面临银根收紧和金融调控时,自然难逃劫难。 相似文献
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2011国资委将EVA值纳入中央企业经营业绩考核的核心指标,标志着国有大型企业集团EVA值考核的时代已经到来。近年来,随着中国经济飞速发展,国内涌现了一大批大型集团企业,甚至出现一批世界级的公司,步入世界500强公司数量逐年增长。国资委提出了央企管理理念几年来不断变化:从“做大、做强”到“做强、做大”,再到“做强、做大、做优”,管理要求逐渐由粗放型、规模型向集约型、效益型转变。笔者试将探讨集团企业内部如何实施以EVA值为核心指标进行业绩考核,强化集团管理,提升企业价值,落实公司战略。 相似文献
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面对中国即将加入WTO的严峻挑战,企业家们想把企业做大的欲望非常强烈.如何把企业做大?我认为把 “做大”与“做强”结合起来,确立一个“企业做大,更要做强”的指导思想十分重要.为了剖析这个问题, 我们不妨先来看一看,金可达集团所走过的发展路子,作一番理性思考. 相似文献
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企业要有更多的选择,不“做大做强”,还可以“做精做美”
拿破伦一句“不想做元帅的士兵不是好士兵”,如今在商界已经翻版为“不想做大做强的老板不是好老板。”从商学院派到江湖派,都反复引用500强的案例宣扬这样的观点:要“做大做强”。煽动得企业气血上攻,不管大象还是蚂蚁,都赫然打了出:“做大做强”的旗帜。这到底对不对呢?做大... 相似文献
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把物流企业做大做专做精做强,是每个企业的愿望。物流发展的基础在企业,物流企业强则物流产业强。而物流企业有大中小之分,有第三方物流和工商企业物流之分。怎样科学地区别对待、各谋发展?重庆的实践表明,以“强”为落脚点,以“链”为集成点,以“绿”为着眼点,做大、做专、做精分头切入,是一条科学发展之路。 相似文献