让平衡计分卡落地

<正>通过建立基于平衡计分卡的二级单位绩效考核模型,优化和改进市级供电企业绩效指标体系;通过持续有效的绩效沟通,完善绩效监控体系,推动平衡计分卡的顺利落地——目前,在国家电网公司战略指导下,各省级和市级供电企业已经建立了基于平衡计分卡的绩效管理体系(市级供电企业平衡计分卡模型见下图)。市级供电企业绩效指标基于     

让平衡计分卡落地

通过建立基于平衡计分卡的二级单位绩效考核模型,优化和改进市级供电企业绩效指标体系;通过持续有效的绩效沟通,完善绩效监控体系,推动平衡计分卡的顺利落地——     

EVA平衡计分卡:东北地区上市公司可资借鉴的业绩评价体系

在振兴东北老工业基地的浪潮下，现行业绩评价体系已不能很好适应东北地区上市公司的发展。平衡计分卡实现了财务评价和非财务评价的有机结合；经济增加值促使经营者更加关注企业资本的保值增值。但平衡计分卡和经济增加值评价法都有各自的缺陷，因此，可将二者结合起来，形成适合于东北上市公司的“EVA平衡计分卡”业绩评价体系并在具备条件的公司实行。     

杜邦分析法和平衡计分卡系统的结合应用

杜邦分析法和平衡计分卡是国外业绩评价的经典工具,杜邦分析法侧重于从财务角度评价企业绩效,平衡计分卡从企业战略出发,不仅是一项绩效考核工具同时也可以作为企业的日常战略管理工具。但目前对平衡计分卡在火力发电企业应用的研究存在两个问题:一是仅限于把平衡计分卡作为一个业绩评价工具,并没有将其战略管理功能引入企业;二是对平衡计分卡在火力发电企业中实施方法的介绍笼统,不利于管理者借鉴、运用。     

平衡计分卡在航天企业绩效管理中的应用研究

平衡计分卡自产生以来,就成为全球成千上万企业运用的重要商业工具。有估计表明,《财富》500强中有50%的企业都有一个与平衡计分卡相关的绩效管理系统。平衡计分卡的出现大大强化了2个基本的企业问题——有效的企业绩效评价和成功的企业战略实施。     

平衡计分卡在火电企业的应用

平衡计分卡自从诞生以来就受到了国外实务界和理论界的高度关注,在《哈佛商业评论》评选的"过去80年来最具影响力的十大管理理念"中,平衡计分卡名列第二.目前,国内许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分卡的思想.但目前对平衡计分卡在火电企业应用的研究存在两个问题:一是仅限于把平衡计分卡作为一个业绩评价工具,并没有将其战略管理功能引入企业;二是对平衡计分卡在火电企业中实施方法的介绍笼统,不利于管理者借鉴、运用.因此,迫切需要加强对火电企业战略管理及业绩评价的研究.     

避免平衡计分卡运用的误区

企业在实行平衡计分卡前，应充分认识企业的现状和企业需要改进的重点，再根据实际情况制定切实可行的平衡计分卡。     

构建一种新的企业效绩评价体系——基于EVA和平衡计分卡的企业效绩评价体系

在战略经营时代,企业效绩评价受到了日益广泛的关注和深入的讨论,本文对"新经济"时期企业效绩评价体系的创新进行了探讨,提出了建立基于 EVA 和平衡计分卡的企业效绩评价体系。     

平衡记分卡在建筑企业管理中的应用

在本的研究中，分析了平衡计分卡如何在建筑企业管理中应用的问题。从平衡计分卡所含的四个方面出发，阐述平衡计分法在建筑企业实施的步骤，并为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。此外，结合建筑企业实际情况，分析了在建筑企业管理中应用平衡计分卡值得注意的问题。并针对如何克服平衡计分卡在建筑企业实施中的障碍，进一步给出了几点建议。     

基于平衡计分卡的企业绩效管理研究

作为一种绩效管理工具,平衡计分卡一直发挥着举足轻重的作用。它通过企业财务、内部业务流程、客户、学习与成长四个方面,全面分析企业经营状况。本文总结了企业绩效管理体系所存在的问题,同时运用平衡计分卡来分析企业绩效管理,并研究了平衡计分卡在企业绩效管理中的具体应用,继而给出相应建议。     

探究“企业平衡计分卡的执行由谁主导”

平衡计分卡是一种与企业战略紧密联系的先进的绩效管理方法,近年来被越来越多的企业所引用。然而,平衡计分卡在目前的实行现状中出现的种种问题显示,合理组织企业内部人员是有效执行BSC的关键。平衡计分卡的执行到底应该由谁主导？该问题不仅要从人力资源部门与财务部门的特点方面分析,也要从平衡计分卡自身的特性——财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面综合考虑。     

谈平衡计分卡应用的局限性

平衡计分卡是企业绩效考核和企业战略实施的一种有效工具。它有机结合了财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面．用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效评估指标，弥补了传统财务指标的不足之处。但也正是因为平衡计分卡的全面性造成了实施中的困难，使得并不是所有的行业或企业能够或适宜推行平衡计分卡，从而显现了应用平衡计分卡的局限性。     

基于平衡计分卡模型的电信企业绩效评价研究——以中国网络通信集团江苏省公司为例

平衡计分卡绩效评价法在国际电信业的应用十分广泛,由于我国电信行业还处于垄断阶段,该模型是否适合在我国推广需要进行验证和修正。本文以中国网通江苏地区13家分公司为例,通过综合使用层次分析法、主成分分析法对平衡计分卡中的财务、客户、内部业务、学习及成长等四个层面进行赋权,优化了平衡计分卡绩效模型指标。通过因果逻辑检验选择了电信企业平衡计分卡绩效评价的部分关键指标,首次验证了平衡计分卡绩效评价模型在我国电信企业的适用性和局限所在,并纠正了发达地区等因素对企业绩效有正相关的错误认识,为电信企业战略管理决策提供了理论依据。     

平衡计分卡在煤炭加工企业的应用研究

本简要地介绍了平衡计分卡的由来及其特点，就平衡计分卡中各指标权重和分值的计算作了进一步的说明，通过平衡计分卡在一煤炭加工企业的应用实例，详细地展示了平衡计分卡的设置，指标评价过程，以及由此得出的结论。     

协同创造价值

罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿1992年发表《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》一文,此后一直在持续发展、完善他们的管理理论。1996年,在两人合著的《平衡计分卡:化战略为行动》一书中,平衡计分卡由业绩衡量工具转变为战略实施工具。2004年,他们又提出“战略地图”这一管理工具,让组织可以方便地将战略分解为具体的目标和指标并描述出他们之间的因果关系。至此,平衡计分卡发展成为一个完整的提升战略管理有效性的体系,大致可以归纳为:描述战略(战略地图)+评估战略(平衡计分卡)+管理战略(动态战略管理过程)。2006年4月,卡普兰和诺顿又通过《组织协同:运用平衡计分卡创造企业合力》一书,集中阐述了集团公司总部如何通过战略地图和平衡计分卡促进组织协同,创造“企业价值”(相对于业务单位直接创造的“客户价值”)的问题。本文是此书的部分节选。     

基于BSC的新产品开发项目评价体系研究

对新产品开发过程的绩效评价一直是制造企业面临的主要挑战,已有文献中对新产品开发项目的评价指标体系也各具特色,但标准化问题一直没有得到重视.本文尽量抽取新产品开发的共性,并考虑新产品开发项目生命周期内不同阶段的特征,基于平衡计分卡方法建立了项目整个生命周期内多阶段的动态评价体系.该体系的建立可以为平衡计分卡在新产品开发领域的应用奠定标准化的基石.     

以“平衡计分卡”提升公司战略管理水平

企业要在全球化的竞争中谋取优势,脱颖而出,必须从粗放式管理向精细化管理转变,从战术经营向战略管理转变,即从机会导向向战略导向转变,从简单资源整合向核心能力培养转变,从巧妙运作关系向系统管理战略转变,而“平衡计分卡”正是帮助企业成功实现转变的最强有力工具。“平衡计分卡”的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现企业的战略轨迹,实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的战略目标过程。     

基于BSC的新产品开发项目评价体系研究

对新产品开发过程的绩效评价一直是制造企业面临的主要挑战，已有文献中对新产 品开发项目的评价指标体系也各具特色，但标准化问题一直没有得到重视。本文尽量抽取新 产品开发的共性，并考虑新产品开发项目生命周期内不同阶段的特征，基于平衡计分卡方法 建立了项目整个生命周期内多阶段的动态评价体系。该体系的建立可以为平衡计分卡在新产 品开发领域的应用奠定标准化的基石。     

透析平衡计分卡

回顾20世纪90年代以来企业管理理论的发展历程,平衡记分卡无疑是其中的里程碑之一.据统计,迄今为止,财富500强企业中已有40%的企业在管理中引入平衡计分卡.那么,平衡计分卡究竟"平衡"什么?其一,财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值.     

标杆管理推进方略系列之三 掌握管理工具

指标体系设计方法平衡计分卡。平衡计分卡是一种战略管理和绩效评估的工具,是以企业的发展战略为核心,围绕财务、客户、内部