新时期国有企业集团化管控模式优化与应用研究

国企改革对国民经济起着至关重要的作用,国企的经营发展状况很大程度上取决于集团母子公司之间有效的集团化管控.本文从新时期国有企业集团化管控所面临的新变化入手展开分析,进而总结出与此相适应的传统管控模式、基于互联网大数据的管控模式、大集成管控模式等三种集团化管控模式;在此基础上以某大型国有企业集团为例,通过合理选择管控模式、确定总部的功能定位、完善以岗位职责为核心的制度流程体系、建立大集成管控体系四个方面对集团管控体系进行路径优化和实践应用.     

以管控为核心的集团公司内部控制体系构建研究——以ABC集团为例

构建集团公司的内部控制体系有助于提升公司的管理规范化程度和风险防控能力。而集团公司内部控制建设的难度和复杂程度远高于单体企业。集团化公司的内部控制体系建设应从集团整体角度来识别风险，在明晰管控模式和部门职责的前提下界定母子公司重大风险事项的权责，再以此为基础进行制度和流程建设。本文以ABC集团为例，在分析其基本情况、核心内控流程和常见潜在风险点的基础上，阐释其以管控为核心的“三位一体”内部控制体系的构建思路，进而总结集团化公司内部控制体系建设的思路和核心内容。     

如何优化集团型企业管理模式?

问:您好!我们是一家集团公司,目前管理结构不是很清晰,很多属于职能部门与下属单位决策范围的事项都直接向集团公司总经理汇报,总部与下属单位的纵向管理权限以及总部各职能部门之间的管理权限模糊,请问如何解决?(广东汪锋)答:这是集团化管理的问题,也是我国集团型企业面临的共性问题。一般意义上的集团化管理模式可以用“关系、组织、流程”六字概括。其中“关系”,是指首先要明确集团总部与下属各业务单元(单位)各自的功能定位,明确管控思想以及权限划分;“组织”包括集团总部职能部门的横向部门设置以及纵向的公司治理结构,还包括下属各…     

从“君臣共治”看集团管控

集团管控理论体系中最重要一点就是集团总部如何对下属众多分子公司实行有效管理，避免集团内部经营一团散沙的局面，这给建立强势集团总部带来了根本的课题。强势集团总部要求总部具备综合性的管理能力，能够对下属业务单元实行有效管理，发挥综合的宏观调控与价值创造的功能，在集团内部实现优势互补，最终实现1+1大于2的效果。     

集团化公立医院内部控制体系的探讨——以瑞医集团为例

随着医院集团化进程的深入,管理层级随之增加,如何控制集团运营中的代理风险是任何一个集团都必须面对的问题.文章以瑞医集团为例,试着从集团管控的视角,对集团医院管控模式的选择、内部控制组织框架的构建进行探讨,并从战略、人事、财务、投资等不同方面组织实施,以解决医院集团内部控制中"管什么"和"怎么管"的问题.     

02国有集团化企业的战略管控

国有企业特别是国有集团化企业将面临的重要课题就是集团管控。选择适合企业发展的管控模式、采取有效的管控手段、构建完善的管控体系是解决企业规模不断壮大、人员不断增多、管理日益复杂的根本。本文将从界定集团化企业、集团管控的概念八手,在分析集团化企业主要特征及不同管控模式特点的基础上,指出企业管控现存主要问题,提出集团化企业战略管控的对策建议。     

谈集团公司如何加强对营销业务的管控

集团化经营已经成为普遍的发展趋势,本文从分析集团营销管控中存在的问题出发,建议集团总部可以从业务规划、物流信息、信用管理、客户管理等角度加强对营销业务的管控。     

集团战略角色缺失之误

集团总部如何实现对分子公司的有效管控,使得他们“带着镣铐跳舞”成为集团管控的核心所在     

东北工业集团“四步”建设子公司董事会

东北工业集团为建立子公司董事会,重点围绕"人员配备,权力下放,目标设置,考核实施"四个方面进行了探索实践,总结出了一套适用、有效的办法,形成了"战略统一推进、资源统一调配、制度统一建设、文化高度融合"的良好局面. 一、用人 东北工业集团有9个子公司,属于多元化经营的集团型企业,采用小总部、大板块的模式,实行集团化战略管控型分层管理,即集团总部只设管理部门和管理人员,重点负责管理和运作战略相关性工作,所有的实业都由子公司负责运营.     

集团战略：事业部类型与财务管控体系

企业集团管理控制体系是全方位的体制构建,它不仅局限于集团总部（如建立一套合理的文本制度体系）,而且要下推到集团下属各个层级,并切实执行这些制度体系。作为管理控制体系建设的灵魂,总部战略、事业部定位及管控模式选择是企业集团财务管控体系构建的基本前提和依据。     

浅析机场集团化管控

国内各大机场实行集团化管理的历程已近十年,实践证明机场走集团化管理道路是正确的。机场实施集团化运作不仅可以实现各子机场之间资源共享、节约成本费用,还可以实现机场之间取长补短、提高管理效率,从而能够全面提升机场集团的核心竞争力。在机场集团化管理实践中,机场集团总部要想充分发挥集团自身职能,强化集团效应,驱除集团消耗,就必须对各子机场实施管控,建立一套科学、完善的集团管控体系,使各子机场之间协同发展,才能真正实现集团效益最大化。笔者拟从集团战略管控、财务管控、人力资源管控几个方面入手,简单分析管控重点,以期引起大家的思考及讨论。     

我国民营企业集团母子管理控制模式选择探讨

本文剖析现阶段我国集团化企业母子管理控制模式选择时所要考虑的问题,结合西方公司治理和管理控制的相关理论,分析集团化企业管理控制模式选择的主要影响因素,从产业战略、产权关系和集团总部定位等层面进行深入研究,为我国集团化企业确定适合自身发展的管理控制模式提供指导和借鉴。     

集团管控模式下财务信息化建设路径研究

集团管控模式是现代企业集团提高总部管理水平和管理能力的重要方式,是加强集团总部对各个子公司、分公司的管理以及提高资源配置水平的基本管理模式.实际上,对相对稀缺的财务资源而言,集团财务管控模式是提高财务资源配置能力与有效性的科学工具,但值得关注的是,企业集团与一般组织层级相对简单的企业相比,其内部的财务管理活动更加复杂,...     

集团化管控体系下的人力资源管控模式研究

随着企业规模的不断扩大及涉及业务的多元化,必然会出现“集团管控”的问题。本文依托集团化企业的大背景,分析了企业人力资源管控的模式及其影响因素,具体分析了集团化管控体系下,人力资源管控模式的要点及相应措施,以期对集团管控体系下建设人力资源管理体系提出一些有利建议。     

子公司组织管控模型设计与实践

在经济全球化迅猛发展的今天,集团化是企业发展扩张的必然趋势,是企业获取市场、整合全球资源的需要。如何对子公司进行有效管控已成为许多集团化企业的普遍问题。文章从功能定位、机构职责、管理机制、文件流程等方面阐述子公司组织管控模式的设计及实践应用,以及其在提高集团公司整体运营效率、提升企业集团化管控水平、确保子公司经营管理受控等方面的作用。集团企业只有建立合理、高效的子公司管控体系,才能应对具有强大竞争力的跨国公司的挑战,确保集团企业的可持续性发展。     

联邦式集团内部监管与服务的链接策略

大型集团公司是由数量众多的中小,企业组成,学界称之为联邦式集团。联邦式集团总部需要具备强大的管控能力,保证对于下属控股子企业进行有效管控。集团总部对子公司的管控模式具有多样性,根据管控力度的大小,可以分为经营管控、战略管控和财务管控。     

内部审计是企业实现集团化的关键

用世界标准衡量，我国的大多数企业都属于中小型企业，我国正式加入WTO后，国际资本将更多、更容易地进入我国，将对我国现有行业产生巨大的冲击。企业集团化是中国企业生存与发展的必然，目前有相当一部分企业，就企业如何能从中小型企业发展成有规模的大集团，如何进行集团化管理，对整个集团进行有效的控制知之甚少。集团的主要管理职能之一是检查投资效果和下属公司的经营状况。只有建立一套有效的内部审计制度才是保证企业集团化的关键。     

及时转变企业管控模式 迎对大规模跨区域扩张

随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大。此时，母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司-项目公司顾目部”的架构向“总部一区域公司”的集团模式转型成为必然。笔者根据亲身参与的上海F集团和深圳V集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程谈谈自己的认识。     

标杆房企的营销组织架构

很多成长型房企在转型过程中存在的一个典型问题是一些该履行的职责没有履行或履行不到位,而这又往往是缺乏完善的营销管控体系所导致的。当前房地产营销组织有哪几种管控模式?哪一种比较适合自身企业?本文分享了万科、龙湖、碧桂园等标杆房企的组织架构案例,希望对大家能有一些启发。一、房地产营销管控3种模式一般大型房地产企业总部与下属项目公司(或子公司)之间的管控方式分三种:投资型管控、运营型管控、战略型管控。而房地产企业总部与项目(或子公司)之间营销管     

四个焦点问题的解决方案

对大集团母子公司管控中存在的突出问题的释疑,对企业解决此类问题提供了指导问题一:如何实施对快速发展公司的有效管控? 管控模式问题对于快速发展的公司十分重要,有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司,更加需要引入“集成的管控模式”的概念,即它首先需要一个科学、明确的战略方向,要从“机会”的海洋里跳出来,以免被太多的机会“淹死”。其次,应该重新明确和调整总部的职能定位,把该管的管起来,不该管的坚决放下去。我们常