管窥扁平化管理

施工企业扁平化管理的趋势和必要性 企业规模的扩大,多层管理已经难以有效运作.当前形势下,施工行业整体要求向规模化、集约化发展,这使得企业规模越来越大.以中建股份为例,就有20多个事业部与子公司,子公司下还有若干层级的子(分)公司,经营区域跨越海内外,每年提供近70万个工作岗位.如此巨大的企业要正常运行,就要求各层级的公司必须具备整合自身控制范围内人力资源、技术资源、装备资源、资金甚至社会关系资源的能力.     

项目群管理：探索与实践

随着施工企业市场层次、规模的扩大，市场范围和经营领域的扩张，项目规模也越来越大，企业内各项目部之间对资源的争夺日益激烈，如何做到优化资源配置，使企业的运作与项目规模发展相适应，使项目管理与企业战略目标更紧密结合？不少施工企业正在探索和尝试项目群管理，把多个具有内在联系的项目，进行集成与协调管理，使之融合成有机的整体，获得比每个项目单独管理收益之和更多的效益。     

基于信息技术的企业组织虚拟扁平化管理研究

企业的组织结构形式是经营管理的基本前提和运作基础.传统组织的特点表现为金字塔型层级结构,当企业规模扩大,传统的组织结构在一定程度上不再有效.通过增加管理幅度、减少管理层次,使金字塔型的组织形式"压缩"成扁平状的组织形式,以适应现代企业分权管理体制的要求.     

适应“虚拟扁平化”管理

管理是为目标和策略服务的。作为县供电企业,如何审视企业的管理是否适应市场的变化,如何主动适应国家电网公司科层制组织架构下的虚拟扁平化管理要求,是县供电企业面临的一个重要课题。"总线"、层级、"虚拟扁平化"管理的布局、目标和要求     

企业为何需要扁平化

“无中层管理层”组织的出现是否意味着扁平化的大行其道?美国企业管理大师汤姆·彼得斯在90年代初就呼吁要摧毁公司的层级组织结构,认为有15或20个管理层次的公司     

公路施工企业的管理,质量与效益

管理、质量和效益是企业永恒的主题。２１世纪的来临，为公路施工企业提供了新的发展机遇和生存空间，同时也不可避免的给企业带来了更大的风险和挑战，正可谓机遇与挑战并存，风险与效益同在。面对如此严峻的形势，公路施工企业如何抓住契机，在逆境中求发展，在危机中寻生机，仍旧需要做好两件事：一、苦练内功，狠抓管理；二、确保质量，努力创优。并坚决走规模发展、效益增长的企业之路，取得在市场竞争中的主动权。一、公路施工企业如何向管理要效益由于公路建设具有投资大、占有资源数量多、建设期和回收期长等特点，加之我国的公路施…     

跨越扁平化管理三道坎

施工企业普遍存在“战略迷失”“组织臃肿”与“管理失控”三大病症,要想实现扁平化管理的目标,必须跨越战略定位、组织优化与内部管控这三道坎。     

再造业务流程 以信息化实现管理创新

随着社会经济的发展,现代工程建设在规模、结构、技术以及所面临的市场环境等方面都发生了很大变化,公司原来按职能分工的层级组织结构由于运行延误多、成本高、效率低,已不能适应形势发展的需要。面对激烈的市场竞争形势和工程建设发展的要求,我们对公司的发展战略和经营策略重新进行审视和调整,从过去的单一承包施工模     

活而不乱的扁平化管理

您的企业需要减肥吗?您的企业需要从金字塔式走向扁平化吗?当施工企业从少年郎长成了小巨人,资产规模已上百亿元、年营业额逾百亿元,原先那种传统的金字塔管理组织结构可能已不再适应。基础不牢,地动山摇,施工企业的组织机构是管理的制度基础。美国管理学家德鲁克一针见血地指出:组织不良最常见的病症,也是最严重的病症,便是管理层次太多,组     

破解水电施工项目管理难题

所谓项目管理，就是施工企业根据自身特点，通过对资源的动态管理、优化配置，对某一项目实施质量、安全、进度、成本及文明等五个方面的具体管理，以最少的投入获取最大的效益，从而实现合同目标。其精髓是对资源的“动态管理、优化配置”，其目的是实现合同目标，实现施工企业利益最大化。我们通常所称的项目管理，包含着两个不同层次的     

国外控股公司的组织与管理

国外控股公司的组织与管理齐改控股公司是适应市场经济和资本集中化、企业集团化的需要而出现的一种公司组织形式，由于控股公司同被其控制的子公司之间产权关系明确，既有利于形成规模经济和提高资产经营效益，又有利于子公司自主经营和增强市场竞争活力，因而这种公司组...     

专业化引发管控模式变革

专业化公司通过内部市场走向外部市场形成新的产业,从而挖掘出新的利润增长点。随着中国经济的发展,城镇化进程的加快,建筑市场经历和正在经历高速公路、高速铁路、地铁、商品房建设的几个高潮,为了适应市场变化,工程局层级的施工企业逐步由单一产品转向多元产品,形成了一元为主、多元发展的局面,市场由国内拓展至国外,领域由施工拓展至投资。随着中国经济规模的快速扩大,工程局层级     

施工企业劳务分包六项措施

电力施工企业在现有人力资源状况下，要扩大规模，安全优质地完成工程施工，必须加强与劳务分包单位的协作。如何规范劳务分包管理，是电力施工企业亟待解决的新课题。     

将精细化进行到底

精细化管理是一种理念,一种认真的态度,一种精益求精的文化。其核心是对企业管理控制点科学细化,管理流程合理优化,实现资源的优化配置、环节的顺畅连接,以获得更高效益、更优质量和更强竞争力。施工企业的管理是个复杂的系统工程,围绕项目的承揽与实施,涉及多个层级、多个专业、多种要素、多个参与主体,环节多、内容杂、难度高、时间和空间跨度大。     

对施工企业加强工程项目管理的几点思考

工程项目是施工企业的“窗口”,生产和管理的基点,经济效益的源泉。以工程项目管理为中心,提高项目的运作质量,是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题,不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践,就加强工程项目管理问题,谈谈自己的一些认识,共同探讨。一、要把选准项目经理,建好项目管理层,作为加强工程项目管理的“龙头”近几年来,我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下,为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高,有的本应盈利的反…     

企业管理创新再思考

大型能源建设企业往往拥有多管理层级、数量庞大的子企业．行业范围覆盖火电、水电、核电、新能源、电网、公路、铁路、矿山、港航、市政、房屋建筑等多个能源建设领域，业务环节涉及前期规划、设计、施工、安装、调试、运行维护等全过程工程管理。企业管理幅度和跨度均较大，管理工作较为复杂。特别是对于经过企业重组整合而新设立的大型能源建设企业，成立之后还肩负企业文化融合、企业管理融合的重要使命。     

浅谈送变电施工项目管理

送变电施工企业的生产特点是:点多、线长、面宽、高度流动、高度分散、高度风险。送变电施工企业的管理,关键在于项目管理,项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。项目管理中,主要体现在质量、成本、工期和安全等几个方面,现就项目管理阐述一下自己的意见。     

核心是管理和人

我们总在提施工企业信息化,信息化这三个字无论在会议、刊物、咨询时一直说的比较多,但是对"管理"这两个字却有些忽视,包括甲方、软件公司等。施工企业的信息化从定性上来讲,其本质是整个公司管理体系在信息化条件下的构建,而不是单纯的     

水电工程承包紧密型联营体运营管理的思考

随着我国水能资源开发规模的加大和承发包市场竞争的发展，水电施工企业必须进行联营来提高中标率和履约水平。为此探讨了在当前市场条件下，紧密型联营体在联营章程框架内的材料、设备、雇员、分包和财务等具体的运营管理。     

标准化终有可为

施工企业真正推行项目管理,要从众所周知的学习"鲁布革"经验、推广"项目法"施工算起.经过20多年的发展,项目管理已成为企业普遍实行的施工生产方式.提高项目管理能力,向管理要效益,成为施工企业永恒的主题.近年来,企业市场规模持续扩大,在施项目数量大幅增加,单个项目在规模、技术、质量、安全和环保等方面的要求也越来越高.在这一背景下,标准化管理作为一种优化资源配置、降低成本和风险、提高整体效益的方法,受到企业的广泛关注和重视.