面对WTO的国有中小型施工企业

随着我国正式加入世贸组织,国际国内市场不断融合,国内施工企业将直接面临外国同行的竞争,尤其国有中小型施工企业,将遇到前所未有的挑战。在一个开放的竞争环境中,国有中小型施工企业施工技术水平、经营管理机制、支付和融资能力而言,与国内大型施工企业、合资独资施工企业乃至国外的跨国建筑集团都存在着较大的差距。加入WTO后,国有中小型施工企业如何在竞争中占得一席之地,谋求生存与发展,是一个迫在眉睫的问题,必须积极审慎地采取相应对策。     

中小型企业发展战略之人才战略

本文分析了在当今市场经济为主导的大潮下,中小型企业生存的法则。从根本上说明了人才是中小型企业发展的关键性因素。同时指出了中小型企业发展人才战略的基本方法。     

施工企业的工资分配形式

当前,建筑市场竞争激烈。施工企业之间的竞争已经由工期、质量等方面向管理水平、人才素质等全方位发展,尤其是人才之间的竞争,已经成为市场竞争的焦点。而在人才竞争中,以工资分配制度为重要内容的激励机制,对于企业所需人才的去留有着重要作用。因此,施工企业必须通过分配制度改革,转换经营机制,增强企业活力和市场竞争力。当前施工企业分配制度存在的弊端施工企业现行的分配制度,一般都是岗位技能工资制。这一工资制度是从原等级工资制度转化而来的,还带有计划经济体制的痕迹。其弊端是工资分配中,固定部分占有较大比例,形成了一种“上班…     

浅谈施工企业的战略管理

战略是以未来为着眼点,为寻求和维持持久的竞争优势而作出的有关全局性的重大筹划和谋略。战略管理要解决企业未来在哪里竞争、如何竞争这个影响企业生存和发展的重大问题。为了保持企业在激烈的市场竞争中能持续、健康地发展,获得持久的卓越绩效,广大施工企业越来越重视战略管理。施工企业的战略管理包括战略制定、战略实施计划的制定和部署、绩效预测和评价、战略维护。一、战略管理组织机构和人员设置战略是企业管理中最高层面的管理,也可以说是首位的管理。对于已经建立起现代企业制度的广大施工企业,战略管理应由董事会负责,在董事会下…     

内强素质 外塑形象 推动企业全面发展

自1997年以来,我公司通过组织实施“内强素质,外塑形象”的企业发展战略,深化改革、强化管理,不仅增强了企业实力,提升了企业的社会形象,而且使企业在竞争日益激烈的建筑市场上取得了显著的成绩。1998年,公司年开复工面积66.6万平方米,完成施工产值3.2亿元,实现利润创历史最高水     

关于人才强企战略的几点思考

随着经济全球化不断深入以及科学技术的迅猛发展，人才竞争日趋激烈，人才状况在国力较量和企业竞争中越来越具有决定性作用。许多企业领导人都认识到“人才资源是第一资源、人才资本是第一资本、人才要素是第一要素、人才战略是第一战略”这个真理。人们也越来越懂得国力的竞争、企业的竞争，说到底就是人才的竞争。谁拥有人才，谁就能在竞争中掌握主动权；谁拥有人才，谁就能在竞争中求得发展。     

加强资质管理是提高施工企业整体水平的有效途径

随着国家对建筑市场整顿措施的陆续出台和施工企业各项资质考核的就位,建筑市场将逐步走向有序、规范,企业间高层次的实力竞争将取代不正当竞争而成为市场竞争的主流。企业要生存发展,必须重新审视自己的市场地位、经营战略和市场对策,以变应变,重新确立企业的优势。因此,如何强化资质管理,有效提高国有施工企业的整体水平。就客观地摆到了我们面前。     

品牌建设要考虑的几个关系

对施工企业而言,品牌理念、品牌建设与企业发展战略、企业文化、核心竞争力、核心价值观之间具有怎样的关系?一个企业的品牌承载着很多社会价值标准,比如:商业信誉、企业文化、社会精神等,品牌对提升企业影响力具有至关重要的作用。与其他行业一样,建筑领域内竞争日益激烈,施工企业的利润空间越来越小。每个施工企业都想有一个叫得响的品牌,以通过差异化     

关于施工企业“十五”发展战略的思考

在我们跨入二十一世纪之际,回顾“九五”,规划“十五”,特别是研究制定“十五”企业发展战略,迈好新世纪第一个五年计划第一步,是实现企业在新世纪跨越式发展的重大课题。就施工企业而言,笔者认为,“十五”期间应重点研究制定以下战略。 一、市场开发战略。企业是市场的主体,市场是企业赖以生存发展的空间。在竞争激烈的市场中,广大施工企业虽已深切地体会到优胜劣汰的残酷性,但随着我国加入WTO、国内国外市场一体化,以及市     

水电施工企业核心竞争力探微

我国加入世界贸易组织已成定局,国内建筑市场将不可避免地要与国际市场接轨。这对我国水电施工企业来说,是挑战与机遇并存、风险与收益共享。对此,我国水电施工企业如何打造自己的竞争优势,是关系到能否在激烈市场竞争中求得生     

加强涉外施工企业标准化管理工作刍议

在工程建筑领域,一些涉外施工企业不仅要面对国内众多企业的竞争,同时,还要面临国外同类企业的有力竞争。在这双重压力下,涉外施工企业不仅要在提高市场份额上下工夫,而且要从战略高度入手,强化最能体现企业管理水平的标准化管理工作,建立与国外先进标准接轨的企业标准化信息平台,推行海外项目标准化管理模式,依靠高标准占领国内外高端市场,实现企业的可持续发展。     

变竞争对手为合作伙伴 走共同提高之路——谈与乡镇企业联合的体会

“要想富,搞建筑”。赤峰地区自改革开放以来,乡镇建筑队伍迅速堀起,号称内蒙古建筑之乡。全市从事建筑业的共5万余人,其中县级集体12家,1万人,乡镇企业80多家,35万多人,国有施工企业仅我公司一家,3500人,处于“农村包围城市”的形势。近些年我公司一直在与乡镇企业竞争中生存。1992年小平同志南巡讲话后,思想进一步解放,根据企业“立足自我发展,广泛进行横向联合”的经营战略,我们解除了“三怕”:一怕联合影响企业声誉;二怕变成更强大竞争对     

触摸项目管理的主动脉--新时期完善规范施工项目管理的思考

面对中国加入WTO的竞争态势,国际承包商纷纷进入我国建筑领域和民营建筑企业的发展趋势,作为工程施工项目管理运行主体的大型总承包类建筑企业,必须着眼于长远发展,认真研讨新时期施工项目管理的发展方向、发展态势和发展措施,探讨规范施工项目管理的难点和关键点,真正把施工项目管理规范工作落到实处。     

实施名牌战略的探索与实践

随着我国社会主义市场经济体制的逐步发展,随着买方市场的形成,企业开始进入了品牌竞争的时代。对企业而言,名牌产品是生产经营成果的结晶,企业实力的展现。精明的企业家深知,名牌产品就是企业的资本、旗帜和进入市场的通行证,具有巨大的无形价值,会给企业带来无穷的荣誉和财富。当今社会谁拥有名牌谁就拥有市场,谁就掌握了市场竞争的主动权。因而,追求名牌、创立名牌、培育名牌,就成为企业建设和发展的一项战略举措。 施工企业做为一般竞争性行业,面对激烈的市场竞争,实施名牌发展战略的意义也是显见的。社会公认,名牌建筑产品应出自名牌施工企业;名牌建筑产品是施工企业凝聚力、创造力、施工能力、科技和经济实力以及企业文化的综合体现。正因为如此,建设单位在选择施工企业时,首先看重的是     

浅议施工企业战略成本管理

随着市场竞争的加剧,国内施工企业亟待采取战略成本管理来适应竞争环境变化。施工企业为降低成本、增加盈利,开发内部潜力,应在企业成本管理中从竞争战略的角度出发,通过战略成本预测、战略成本决策、战略成本计划与预算、战略成本控制和战略成本管理业绩评价等几个方面,规范施工企业内部成本管理工作,以期实现企业长远的战略成本目标。     

施工企业工资分配形式探讨

当前,建筑市场竞争激烈。施工企业之间的竞争已经由工期、质量等方面向管理水平、人才素质等全方位发展,尤其是人才之间的竞争,已经成为市场竞争的焦点。而在人才竞争中,以工资分配制度为重要内容的激励机制,对于企业所需人才的去留有着重要作用。因此,施工企业必须通过分配制度改革,转换经营机制,增强企业活力和市场竞争力。     

施工企业实施低成本竞争战略的思考

面对竞争激烈的市场环境和盈利空间不断压缩的行业特点,施工企业只有创新经营理念和管理机制,实施低成本战略,走“低成本竞争,高品质管理”的路子,才能提高企业生产力水平,促使企业持续健康的发展。 一、从企业持续发展的高度,认识实施低成本战略的重要性和紧迫性     

建筑承包企业的战略生态管理研究

建筑承包企业都有许多复杂的关系网络，在每个网点上企业都有自身的战略规划。结合企业关系管理和企业战略生态管理的相关理论和知识，构建出建筑承包企业的战略生态管理模式。在这种战略管理模式下，建筑承包企业可以很好地进行战略管理，提高企业在整个战略生态圈内竞争地位与企业的核心竞争力。     

石化施工企业面对入世要有新意识

面对入世后跨国公司的强劲挑战,石化施工企业应该树立新观念、新思路、新意识,采用竞合的战略来取代刚性的竞争,苦练内功,“与狼共舞”,只有这样,才能在激烈的建筑市场竞争中求生存谋发展。     

施工企业内部结构调整应着眼于构筑企业优势

为适应市场经济的发展和经济全球化的潮流,大型施工企业应如何调整企业内部结构呢?我认为,应将着眼点放在构筑企业的优势上。 一、应以发展战略为导向,坚持“集中力量、创造优势”的原则 1.制订企业发展战略是企业内部结构调整的前提。企业内部的结构调整,主要是企业的资产、经营、人才、专业技术和组织等重大结构的调整。这种调整的意义在于,企业内部的各种资源,能够按照企业发展战略的方向,形成新的最佳组合,使企业焕发出新的竞争活力。这种调整的实际运作,必须在转变观念的前提下,服从、服务于企业发展战略的确立与调整,并将其作为发展战略的重要内容,这样才有助于企业形成向预定战略目标前进的集中合力。若不是这样,企业内部的结构调整与企业发展战略相悖,调整就会变成盲目性,从而失去整体协调性和前瞻性,起不到资源最佳组合的作用。因此,企业内部的结构调整必须依据企业发展战略来进行。