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王平 《企业管理(北京)》2005,(8):38-39
说起麦当劳的企业文化,人们马上想到的就是其赖以成功的四大法宝:“Q.S.C&V(品质、服务、清洁和物有所值)”。但是最近在网上流传的一份《北京麦当劳员工手册》(以下简称“《手册》”)表明,麦当劳的企业文化并不仅仅如此。 相似文献
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麦当劳的培训与晋升机制 总被引:1,自引:0,他引:1
麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业,它在全球拥有3万多家连锁店,分布在六大洲121个国家。 麦当劳代表着美国文化,这已被世人公认。因此,在一些人的眼中,麦当劳连锁店就具有了美国国旗的象征意义。 “我们重视每个员工的价值、成长及贡献。我们不只是服务顾客的汉堡公司,更是供应汉堡的人性化公司。我们要成为 相似文献
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三、与“顾客”、“合作伙伴”和“员工”有关的术语
“顾客”、“合作伙伴”和“员工”是组织经营和运作中不可缺少的利益相关方。正确认识和处理好组织与其顾客、合作伙伴和员工的关系,对组织实施和实现卓越绩效意义重大,波奖卓越绩效准则对“顾客”、“合作伙伴”和“员工”等组织的利益相关方,有特定的含义予以界定, 相似文献
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服务失误的防范与补救 总被引:1,自引:0,他引:1
在提供服务的过程中,即使最优秀的企业也难以避免出现服务的失败和错误。这是因为:与实体产品不同,服务具有差异性、无形性、生产与消费的同步性等一系列特点。差异性决定了服务质量在不同时点上、不同员工之间的波动性;而生产与消费的同步性则决定了服务质量不仅取决于员工是否按照企业所设定的服务标准为顾客提供服务,也取决于顾客参与的有效性。 相似文献
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酒店业作为一个提供纯粹服务的行业,过程是一种企业员工和顾客共同参与的活动。由于人员素质和不同文化背景顾客的差异,必然使得对服务质量的评价产生偏差,即使是最优秀的服务人员,按照最缜密的操作流程向顾客提供服务,也难免会发生差错。而顾客却需要的是完整、完美的产品和服务,任何质量缺陷必然会招致顾客不满,进而造成顾客因不满而进行服务投诉。在一般企业中,投诉一般是被视为负面的东西,或轻描淡写避之唯恐不及,或大事化小小事化了。 相似文献
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麦当劳的学校观念麦当劳的管理者认为,企业首先应该是培养人的学校,其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业,有优良职业道德的人,才堪称为一流的员工。所以他们着力于寻求相貌平平,但具有吃苦耐劳的创业精神的人,并以公司自身的经验和“麦当劳精神”来培训自己的员工。这种极有主见的管理为麦当劳赢得了很大的成功。 相似文献
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余世维博士的一句话是:强大的企业和民族都是教育出来的。如果把这句话引申到企业内部管理和企业文化建设上,我们可以说:卓越的团队是教育出来的。 君不见:跨国巨头麦当劳、肯德基陆续攻入中国一座又一座城市,他们带来的只是强将而没有精兵,他们带来的只是资金、技术和管理,除了高管人员,一般员工全部就地取“才”。就是这些极普通的来自各地素质参差不齐的员工,一进了麦当劳、肯德基这些企业的大熔炉后,精神风貌和行为模式几乎发生脱胎换骨的改变。这种情况不仅是在中国,作为跨国巨头,不管是在哪座城市、哪个国度、何种皮肤人种,进入麦当劳、肯德基的员工的动作就象经过模型浇铸一般,规范划一、服务质量标准统一。是什么改变了这些员工的行为模式?其实很简单:通过严格的、高质量的培训教育来量化价值观标准,固化全员的行为模式。 相似文献
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张晓丽 《中小企业管理与科技》2011,(30)
酒店业是服务性行业,所提供的是人对人的服务,员工“人”在酒店业的竞争中,显得尤为重要。而当今酒店业市场中,员工的流失又非常严重,如何把优秀的人才、员工留住至关重要,直接关系到酒店经营的成败。因此,留住员工、留住优秀的酒店人才是酒店进行创新和赖以发展的根本。 相似文献
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报截,世界闻名的德国麦当劳快餐店新近推出一种用人绝招,即:麦当劳决不用“靓女”,它所录用的员工均是相貌平平,可个个能吃苦耐劳;以创业精神服务大众;麦当劳一般不“炒鱿鱼”,它认为麦当劳首先应是培养人的学校,其次才是快餐店,对那些极有潜质的员工还送往麦当劳汉堡大学深造,麦当劳的精神培训出来的人,即使离开也应该是一个对社会有用的人;麦当劳的员工工作时间“自由化”,可当全职员工,也可当兼职员工,从早七时到晚十一时任员工挑选。结果使企业取得了巨大的成功,创造了非凡的业绩。 相似文献
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当顾客从我们面前走过,我们应该怎么做?
先举一个麦当劳例子,当一位顾客从店堂的大门走进来的时候,一个接受过麦当劳企业内部培训的雇员一定不会把看到的当成一位顾客,而是当成一个顾客群,并联想“钱”,一位顾客可能带来的营业额不仅仅是即将消费的十几块钱或几十块钱,而是这位顾客的子女和家庭成员,因为在麦当劳工作的雇员在企业内部培训中被告知获得过良好服务经历的顾客可能会带着子女和家人一起来消费,如果每周消费两次, 相似文献
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“以人为本”是许多现代企业的一种文化,“大唐大舞台,尽责尽人才”彰显了大唐电力的一种人才文化理念。在多数人的思维里,“以人为本”理解的比较表浅,也许仅仅是“能者上,庸者下”,深层次的“以人为本”理念涵盖了企业在识才、选才、用才、育才方面的工作,而“育才”作为员工成才的基础,突现了其在促进企业发展中的重要性。从本质上说,人才的发展是支持企业发展的动力,企业之间,尤其是同行业之间,若要在日趋激烈的市场竞争环境中立足,必须建立和完善一支高素质的员工队伍。一个优秀的企业,一定会是人才成长的摇篮,坚持加强对员工进行培训教育、提升与发展,才能打造优秀的人才库,从而建设可持续发展的人才梯队。本文结合所在单位情况,浅析了目前员工培训中存在的一些问题,并总结出几点提升员工培训效率的对策与建议。 相似文献
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“顾客是上帝”,而上帝的服务者——员工,却是决定上帝是否满意的关键。因此,想让你的顾客满意吗?那么,先让你的员工满意起来。[编者按] 相似文献
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<正> 文化是企业的灵魂企业经营中有一个"坎理论",发现企业成长过程中一般要经过技术、营销、管理、理念、战略、文化六道渐次升高的坎,凡达到一定规模的企业,往往依靠文化来进行管理。企业文化的发展大致经历了三个阶段,一是创造员工价值阶段,二是追求外部顾客价值阶段,三是顾客价值阶段,这也是企业文化的最高境界。企业共同的价值取向应该是调动一切可利用资源为顾客创造价值,这个顾客包括外部顾客和企业员工,外部顾客价值是由员工创造的,如果企业只重视为外部顾客创造价值而忽视了员工的价值,终将会因为员工的不满而无法保证外部顾客的价值。员工的抱怨往往比外部顾客的抱怨更可怕,外部顾客的抱怨损失的只是一块市场,而员工的抱怨则可能弄垮整个企业。当企业文化的基本理念出现偏 相似文献
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每时每刻,人们都在与企业文化打交道。我们看到过麦当劳巨大的“M”形标志,听到过摩托罗拉“为顾客服务,全心全意,尽善尽美”的誓言,体会过可口可乐代表的美国精神,感受过英特尔公司的“奔腾的‘芯’”。这些优秀企业鲜明的文化特质是如此引人注目,即使和他们的传统文化有明显的差异,即使和他们不从事一个行业,我们依然能切身感受到企业文化实实在在的力量。 一、企业文化的内涵 企业文化作为一门学科兴起于20世纪80年代初。当时,随着日本企业的崛起,人们注意到了文化差异对企业管理的影响,进而发现了社会文化与组织管理… 相似文献