企业并购重组的正确路线

企业并购应该遵循属地化、行业化、国际化这三个循序渐进的发展阶段。不顾自身条件,超越发展阶段的并购容易失败。 企业做大做强的主要手段是产业并购与整合。并购整合的目标是获得产业发展上的规模效应,并不注重并购中短期利益。     

资源行动视角下中国企业跨国并购的合作型整合机制——基于海信的案例研究

随着贸易保护主义和单边主义的盛行，跨国并购和整合发达国家企业成为中国企业参与国际分工与合作、重塑开放型世界经济体系的重要方式。然而，面对与发达国家企业在制度文化、战略资产、管理模式等方面的差异，中国企业如何通过支持性合作模式实现高效整合，仍未得到充分的理论解释。本文基于资源行动视角，以中国家电领军企业海信集团为研究对象，通过对海信跨国并购后整合TVS和Gorenje的嵌入式案例研究，探讨跨国并购后如何采取资源行动策略以形成支持性合作模式，进而实现高效整合。研究发现，第一，跨国并购后整合中的资源相关性可以解构为资源可转移性和资源互补性两个维度，并在不同类型的跨国并购后整合中呈现出差异化特征；第二，由于并购双方资源的可转移性和互补性特征差异，并购企业分别聚焦于整合中的资源嵌入和资源桥接，采取不同的资源构建、资源重组和资源利用等行动策略；第三，在不同的资源行动策略下，并购企业分别形成了驱动型和联动型两类支持性合作模式，实现跨国并购后的高效整合。本文形成的理论机制对理解中国企业独特的跨国并购后整合模式具有重要意义，响应了近期学者对研究如何实现新兴市场企业跨国并购后有效整合的呼吁。     

我国产业整合趋势、机理及其绩效分析——基于2003—2008年上市企业并购案例的微观视角

本文首先梳理已有产业整合的文献,提出目前产业整合的分析框架,然后基于2003—2008年上市企业并购案例归纳出我国产业整合的特点和趋势,并提出不同特点的整合模式,对其形成机理进行规范论证,最后基于上市企业的并购案例实证分析各种整合模式对企业的并购效率和长短期绩效的影响机制。本文形成如下结论:(1)总体上,我们需要判断整合发生的产业间或产业内要素等转移是否会比以前的使用更有效率。(2)纵向整合、地区内和行业内发生的有效整合一般会促进长期的主营利润率,但跨区域的互补型整合一般会正向影响净资产收益和每股收益。同一集团发生的整合交易对绩效的长期负向影响需要引起注意。(3)资源、劳动密集型产业适合在区域内聚集发展;现阶段大部分整合行为还不会显著影响资本、技术密集型企业的长期绩效。     

并购资产相关性、整合程度与业绩承诺实现

并购交易双方资产的相关性会影响并购后续整合的难易程度和整合效果，进而影响目标公司的业绩。因此，研究并购资产相关性和整合程度对业绩承诺实现的影响具有重要意义。基于手工收集的2009—2019年上市公司并购重组业绩承诺数据，采用投入产出法构建并购资产相关性指标，考察并购双方资产相关性对业绩承诺实现的影响及其作用机制发现，并购交易双方资产相关性越强，标的企业业绩承诺实现情况越好；并购资产相关性越强，越有利于对标的企业进行整合，并购整合程度越高；并购整合程度在并购资产相关性与业绩承诺实现之间起中介作用。进一步分析发现，股份支付、股份补偿、双向业绩承诺以及低激进程度的业绩承诺增强了并购资产相关性与业绩承诺实现之间的正相关关系。因此，上市公司应优先并购与自身产业相关的资产，以增强整合程度，促进业绩承诺实现。     

企业跨国并购中的供应链整合研究

跨国并购是对原有供应链进行重构、整合的过程,本文提出企业并购中的供应链整合要素,分析企业跨国并购对供应链整合产生的影响,进而构建企业跨国并购中的供应链整合框架。从供应链内、外部整合到供应链战略整合,并购的类型涉及供应链在企业跨国并购整合中扮演的角色和地位,进而关系到供应链整合的模式。供应链跨国运营整合、供应链信息整合、供应链文化整合以及供应链跨国人力资源整合,这些整合策略之间彼此关联并相互作用,共同形成供应链整合的支持体系。     

企业并购中的管理整合

企业并购成功的关键在于管理整合，管理整合包括经营战略整合、企业文化整合、人力资源整合、财务整合。要按照科学的程序与模式来运作管理整合，重视并购管理整合的前期准备工作，引入专职管理整合经理，负责管理整合的全过程，在并购协议签定后应尽快地进行管理整合。     

并购、资源整合与企业成长

并购已成为企业提升竞争力和企业发展的一个重要途径。然而，并购并不能自动带来企业的成长。企业并购失败的原因多种多样，但并购一企业资源整合不力则是主要原因。企业只有重视资源的整合，成功完成并购后资源的整合，才能真正实现并购的初衷。     

企业并购模式的动态选择

企业并购有横向、纵向、混合三种主要模式。横向并购浪潮促进了资本主义初期企业规模经济的形成与产业集中度提高;纵向并购浪潮促进了西方国家工业化中期企业资本进一步聚集与产业结构升级;混合并购浪潮一方面形成了一批多元化经营的巨型企业,另一方面,使规模小、实力弱的企业重新突出主业。本文将企业并购模式的选择与企业、产业生命周期联系起来考察,提出企业生命周期系数与产业生命周期系数的概念与计量方法;建立了企业、产业生命周期系数与经济周期指数三维坐标系,定量分析了企业、产业及宏观经济处于不同阶段时,如何动态选择并购模式,提高并购绩效。     

联想并购IBM PC的动机、整合与启示

并购是我国企业国际化的捷径。联想并购IBM PC是近几年我国企业跨国并购的典范。联想并购的主要动机是回归主业及获取国际一流品牌；联想并购后的关键整合包括人力资源整合、客户整合、文化整合及品牌整合等；联想并购的启示主要有：战略并购、合理选择目标企业、双方互补性强、聘请国际一流咨询顾问、完整的整合计划、支付方式合理。联想要真正成为有实力的跨国公司，还有很多工作要做。     

浅谈中国烟草企业并购重组后的整合

并购是中国多数烟草企业采取的一种重组方式,已经完成的烟草工业企业的并购重组尤其是2004年的企业重组,面临更大的挑战是重组后的整合,文章主要论述烟草企业在品牌整合、技术整合、人力资源整合以及文化整合方面实现并购后的战略协同效应。