问题升级

本刊前两期连续写到了“金碟上市”和“实达走进ST”。看金碟上市的事情时,我们觉得一个民营企业走过了上市的过程,完成了向现代企业制度的转变,是企业走向成熟和理性的新开始。可接下来我们就看到了“实达的困境”——也是一家民营企业,艰苦创业发展,但上市5年,今天就面临着很大的经营困难,完成了形式上的现代企业制度建设,在管理文化上的缺陷却没     

肩负重任创新业──访党的十五大代表、实达电脑集团总裁叶龙

福建实达电胞集团股份公司总裁叶龙当选为党的十五大代表，这一喜讯使实达电脑集团人再次喜上眉梢。前不久，这位年仅34乡、上海交大毕业的实达电脑集团总裁叶龙获得了全国十大杰出青年称号。年轻而质朴的叶龙，几年来率率领实达电脑集团近2000名员工成功地探索出一系在市场经济条件下，发展国有控昭昭份制企业的新模式。胜成提出的“永续经营”的管理理息和强强联会的战略思想已经使企业步入了年均递增50％的高速成长的轨道。安达目三项目青品牌产品——中西文绘端、n印机和POS厂销量居国内同行z昌，真中西交努端王景“五连冠”没壬，市…     

把握规律 努力实践

国家电力公司制定的“两型”（控股型、经营型）、“两化”（现代化、集团化）和创一流企业的战略构想，是引导企业做好经营工作的纲领。它是实现企业经营目标的需要；是企业经营者、管理者从生产经营型管理，向实施企业经营战略管理演变的需要；是企业从生产技术专业管理，向实施企业发展战略管理转变的需要；是企业面对市场，迎接挑战，参与竞争，实施战略制胜的需要。尤其是随着电力体制第二步改革框架的实施，推进“网厂分开，竞价上网”，也迫切需要发电企业实施制度创新、技术创新和管理创新。独立发电企业实行“网厂分开，竞价上网”…     

我矿是如何强化现场管理的?

近年来,我矿按照“外抓市场,内抓现场”的管理思路,创造性地推行现代化管理方法,运用科学的管理手段。不断强化现场管理,提高管理素质,使生产经营工作逐步走出低谷,矿井面貌很快得到改观。 一、贯彻层次管理的系统思想,分级负责,利益制约,构建适应煤矿现场管理要求的运行机制 现场管理是煤矿管理体系的一个子系统,是各项专业管理在生产现场、经营现场、生活现场的综合体现。管理“千条线”,现场“一根针”。各项管理制度、管理方法最     

国有资产“授权经营”的重要前提

目前,我国正在推进国有资产“授权经营”的试点工作。主要思路是在政府或国有资产管理部门与企业之间构建一个中间层次,即组建国有资产控股公司,由政府或国有资产管理部门授权经营其管理的国有资产。从各地的试点情况来看,控股公司主要是由原行政管理部门、行业主管部门(包括行业性总公司)和大型企业集团公司改组的。对这种做法,理论界和实业界的看法不尽一致。笔者认为,在实际操作过程中,需要注意以下五个问题:     

微访谈

Q：您是如何理解中国经济的“新常态”的？A：我所理解的“新常态”是“稳健发展、适度发展”。因为高速发展必然留下一些隐患，需要适当放慢脚步，服装企业也需要顺应趋势。企业过往的经营理念、营运思路都不适用了，这会迫使企业站在更高的层面理清思路、思考对策。新常态的“新”，就会产生更大的创造力。     

航天企业内部培训师队伍建设方法初探

中国航天科技集团公司在第四次工作会上提出了“全面构建航天科技工业新体系”、“建设成为国际一流大型航天企业集团”的发展思路和宏伟目标。在此基础上,中国运载火箭技术研究院提出了“构建研究院经营与管理新体系,完成市场化转型,实现二次创业”的奋斗目标。而培训作为人才开发和实现奋斗目标的必然选择,不仅能提升人才队伍的整体素质和能力,满足市场化转型需要,还能促进文化和技术的传承。     

电网企业实施文化管理战略问题探讨

企业化管理已成为电网企业管理创新的内容之一，国家电网公司的企业化建设体系正逐步推广，各省网公司也相应的围绕国网公司化理念打造执行化。由于电力行业和电力企业均处在改革之中，电网企业化呈现“变革化”的特征，因此确定企业化战略的方向是决定电网企业化建设是否取得实效的关键。电网企业化战略必须与经营战略相适应，并适应社会、技术、市场、改革的需要。对于企业化战略如何突出执行化的目标，服务于企业管理、经营、发展的实践需要，本作了深入的探讨，为我们加强企业化建设拓展了思路。[编按]     

筑牢企业生存发展的基石

优化发展方式。壮大高产业层次,淘汰低产业层次,坚持高品位、高效率的精细精益化管理,提质增效,赢得市场。在经营战略上,坚持走“一业为主,多元经营”的发展方式。在经营领域上,坚持“立足本市、辐射全国、拓展国际”经营思路。在经营体制上,强化经营管理,完善体制机制建设。在经营理念上,完善功能建设,增强综合竞争能力,筑牢企业生存发展的基石。     

成品油销售企业员工队伍建设之对策

为适应市场经济，尤其是国内市场竞争国际化的需要，中国石化销售企业正在对传统经营体制进行彻底的改革。这种改革按照物流、资金流、信息流“三流”顺畅的要求，建立了物流配送、商业客户、加油站零售管理和会计核算四个中心，实行“四条线”的专业化垂直化管理和经营，变原有多级管理为一级或两级管理，变分权为集权，管理高度集中。与此同时，ERP、     

全面推进项目全经营周期管理

<正>项目全经营周期管理从理念和思维上,打通了项目标前策划、标后管控和后项目管理三大环节,更加突出成本管控这一核心。近年以来,中交二公局第三工程有限公司以落实中交二公局项目全经营周期管理要求为契机,积极转变管理思路和管理方式。坚持项目全经营周期管理,以施组管理为主线,成本管控为核心,紧密围绕“提升经营质效”这一目标,     

实达走进ST

2001牢2月28日,上交所传来了实达电脑(600734)发布预亏公告的消息:预计实达公司将在1999年已经亏损(5497万元)的基础上,继续出现亏损,具体数额将待会计师事务所审计后在公司2000年度报告中公布。 这意味着,随着4月份实达年报的出台,中国股市的高科技板块将出现首家ST企业。 据长期研究实达公司的证券界专家分析,为了实现半年内扭亏的目标,而不致陷于持续亏损戴上PT的帽子,继而遭遇摘牌的境地,实达很可能把历年来的应收款、投资坏账集中在这次年报中体现,届时,亏损有可能是一个惊人的数字。 这个曾经创造了“从16个人到16个亿”的创业神话,凭终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出了含金量和知名度不俗的“实达”品牌,并在IT产业一度挟资本的威力纵横捭阖、攻城略地开收购、兼并之先河的重量级IT上市企业,肩膀上既没有历史遗留的包袱;本身处于朝阳产业,产业环境方面也找不到什么借口;资金方面,由于上市和两次配股,从股市上募集了6个亿左右,再加上上市公司背景带来的良好的信贷能力,也应该没有问题;又没有遭遇国家调控政策的影响,究竟是什么原因导致了它的亏损呢? 1998年,适逢创业10周年的实达也攀上了自己事业的顶峰。这个时候,《羊城晚报》的记者刘勇写出了一本在当时IT业界很有影响的有关实达     

管理

中层管理者是企业的中流砥柱;中层管理者需要什么技能？;失落的中层管理;“凑合吃”富过“吃得好”？;国有企业发展现状和国企经营管理人才队伍现状.[编者按]     

打造“7S”管理三部曲

“7S”管理活动顺应时代发展的需要,为企业“固本强基、提效增盈”注入了新的生机与活力,是企业经营理念和管理模式的拓展、延伸和创新,是现代化企业生存与发展的必胜法宝.     

中小企业转变经济增长方式的五个并举

我国的中小型企业在两个转变中，要求对生存和发展，需要确立“五个并举”的思路：一、“丢卒保车”与“推车过河”并举象棋比赛中，为了赢得对方，有时必须“丢卒保车”，牺牲一些无名“小卒”；有时兵力不济，必须借助“小卒”，因为“小卒过河如小车”，当前中小企业如何生存与发展也有一个“丢卒保车”或者“推卒过河”的问题。在众多的中小企业中，确有一批“小卒”浪伍电力和原材料，存在与骨干企业争原料、争能源的现象；管理差、效益低、处于负债经营状态。“丢车保车”是深化企业改革的迫切需要，它有利于国家宏观调控，解决经济建…     

企业的长期战略—企业形象管理

一企业形象管理的意义及内涵在长期计划经济条件下,国有企业形成了一套产品经济的产、供、销经营模式。企业不面向市场,不考虑销售状况、顾客需求、市场竞争等因素,从而形成了一种固有的经营思路：注重厂房、设备等有形资产投资,认为这是“实”的,能直接创造效益。对...     

实行“三层分离、五个集中”转变 土建分公司职能是振兴公司的必由之路

1994年,我公司按照“简化管理层次、强化市场竞争机制、提高企业经营能力,完善监控手段”的深化内部改革总体思路,实行“三层分离、五个集中”,使企业改革迈出了坚实步伐,生产经营呈现出勃勃生机。1994年共完成总产值2.85亿元,实现利润164万元,上交税金831万元,质量优良率37.87％,房屋竣工面积23万m~2,创历史最好水平。主要做法是:     

以优质高效的管理确保企业生产经营目标的实现--恭城电力公司抓管理提高生产经营效益的做法

我公司近三年来,在县委、县政府和区水电公司的领导下,通过理论和实践的创新,通过企业的深化改革,逐步形成了“以发展为主题、以管理为重点、以安全为基础、以服务为宗旨、以效益为中心”的思路和工作格局。自1999年至2001年,公司和各项生产经营指标连年递增,全面完成了各项任务,保证了我县经济发展和人民生活的需要。     

改制后的襄轴管理上了台阶

2006年，襄阳汽车轴承股份有限公司（以下简称襄轴）提出了“管理上台阶、产品上质量、经济上规模”的经营思路：在用人机制上，推行干部轮岗制和管理人员末位淘汰制；在财务管理上，紧紧以费用控制为中心，提出了“分厂是成本中心，公司是利润中心”的管理理念；在质量管理上，做到了严把“四个关口”，即原材料采购关，产品制造关，成品检验关，产品抽查关；在发展战略上，明确提出了襄轴未来的发展思路，即大力拓展国际国内市场，用三到五年的时间，把襄轴建成中国最强的轴承企业之一。     

昌铃公司多元创新求发展

随着国家汽车排放法规和安全碰撞标准的正式实施,江西昌河铃木汽车有限责任公司审时度势,适时提出了“对外盯住竞争对手、盯住用户,对内创新管理”的经营思路,坚持“站在用户的立场,创造有价值的产品”的质量方针,以机制创新为动力,以生产“日清