靖电：领先之道——管理创新的靖电实践

开创运行管理模式创新先河靖电的管理创新最早可以追溯到1993年5月。当时靖电在甘肃电力系统率先进行了劳动、人事和工资分配三项制度改革,在定机构、定岗位、定职责、定员的基础上,按照公开、平等、竞争的原则,推行以竞争上岗为核心的优化组合和岗位动态管理制度,形成了以岗位技能工资为主的收入分配形式,建立了员工能上能下,收入能增能减的企业内部管理机制。三项制度改革打破了企业多年来一成不变的管理模式,使靖电初步尝到了管理创新的成果以及给员工带来的实惠,更加激发了靖电领导层加快管理创新步伐的决心。1997年,靖电制订了以“规划…     

企业动态

华北电力集团公司用竞争机制确保责任制落实华北电力集团公司把加强管理，抓好安全生产，用竞争机制保证责任制的落实，作为1998年生产工作的重中之重。1．要积极建立企业内部优胜劣汰的机制。按“效率优先，兼顾公平”的原则，处理好企业内部分配关系，形成能调动职工积极险的分配激励机制。最重要的是落实好设备责任制，使每台设备，无论运行还是检修，都落实到人头。落实责任制首先要确定各岗位标准，目标明确后，结合岗位责任和重要程度的高低，确定岗位系数，然后竞争上岗，在企业内部形成竞争机制。2．要转变“岗位铁交椅，分配大锅饭…     

对供电企业人事制度改革的思考

供电企业传统人才管理模式弊端主要弊病有以下几方面：1．至今未能完全摆脱计划经济的陈旧观念和思维方式，习惯于靠行政手段调整人力资源配置。2．没有形成人才激励机制。现在干部的选拔、使用基本上仍是单一的任命制，“三改”中试行的竞争上岗基本已“回潮”，或虽说是聘任制，但与传统的任命制相差不大。仍严重存在着能上不能下的局面，使得少数干部安于现状，不思进取。3．官本位的观念不但没有破除，反而更加严重。不少人认为被提拔当官是最好的出路，只有当了官，才会有房住、有车坐、有高收入，才会得到社会的承认与尊重，埋头于业…     

马兰矿：岗位千分制考核实践

西山煤电股份公司马兰矿认为．建立完善的规章制度和规范的岗位考核标准，形成全方位管理、全过程控制和全员性参与的企业管理模式．是企业科学发展的根本途径。近年来．马兰矿积极创新管理模式，以岗位管理为切入点．借助“岗位千分制考核”这一载体．精细管理，形成“人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准”的标准化管理体系．促进了企业各项工作稳步提升。     

煤炭企业以人为本的管理模式探索

枣庄矿业集团蒋庄煤矿近几年勇于探索,建立了全体员工岗位靠竞争、管理人员上下靠业绩、收入分配多少靠贡献的以人为本的管理模式,促进了企业经营机制转变和整体素质提高。 一、健全和完善企业内部劳动用工制度 1.科学界定岗位。根据生产经营的需要,采用岗位分析的方法设置工作岗位,界定每个工作岗位的工作内容和工作量,明确其职责、权限和工作标准,通过竞争的方式,按照履行职责     

完善岗位聘任制 加强企业人力资源管理

国有企业长期以来的人事管理制度,在市场经济条件下其弊端越来越显现,最为突出的是人才现状不容乐观。大部分国有企业一方面缺乏人才,难以招聘到人才;另一方面又留不住人才,大量优秀人才流入到外企和民营企业,国有企业成了优秀人才培养的基地,人才流失十分严重。其中主要原因有三:一是企业岗位设置不合理,没有严格的定岗定编机制和聘用程序,导致在用人上不可避免会发生“因人设岗”、“讲人情”设岗、“搞平衡”设岗的事情发生,这种用人状况形不成竞争机制,员工的工作积极性难以充     

突破人力资源管理瓶颈

●全面盘活人力资源存量,促进人力资源有序流动●实行责任明确的岗位责任制●构建富有绩效的薪酬激励机制目前,我国电力行业的人均利润与发达国家电力企业相比,处在落后水平,现行体制尚未完全摆脱传统管理模式,人力资源管理存在“瓶颈”,公平、合理竞争机制尚不够完善,薪酬分配机制不合理,绩效管理体系尚不健全等,种种问题都制约了火电企业的发展。     

进入现代管理细节化时代

企业是市场经济的竞争主体，追求企业的盈利能力是企业家义不容辞的责任。靖远二电在提高企业盈利能力的前提下，形成了以“日亲”文化为统领，以现场管理模式、人本管理模式、经营管理模式和资源管理模式为支撑的“靖远管理模式”，从而培育出了靖远二电独有的核心竞争力。这种实践对于电力企业，特别是对于通辽发电总厂这样正在进行体制改革的发电企业，无疑是一个值得剖析并借鉴的案例。     

引入竞争机制激发员工潜能——电力企业员工岗位动态管理初探

员工岗位动态管理是电力企业为适应政企分开、厂网分开、主辅分离、竞价上网等电力体制改革的需要,根据自身实际推行的一种新型员工岗位管理方法。它围绕企业内部用工、分配制度的改革,在员工竞争上岗时,实行在岗、待岗、转岗三种岗位形式,这是电力企业在改革发展中对人力资源管理的一种新尝试。福建省南平电业局从2001年开始在企业内部尝试推行竞争上岗和在岗、待岗、转岗三种岗位并存的岗位动态管理制度,具体做法如下。一、打破电力企业原来“一岗定终身”的做法,依据岗位说明书的要求和绩效考核的结果,将员工分为在岗、待岗、转岗三种岗…     

让人才管理变“相马”为“赛马”

对于国企而言,要鼓励富有竞争意识和创新精神的各类人才脱颖而出,就必须破除“官本位”“论资排辈”等不利于人才开发和成长的障碍,树立“竞争出人才”的理念,建立公平的赛场和舞台,变过去由人事部门的“伯乐相马”为员工参加的“赛马”,让“千里马”和“毛遂”在竞争中脱颖而出。实践证明,实行空缺岗位公开招聘、公开选拔、竞争上岗等适当的良性竞争,可以激发活力、增加压力、强化动力,做到“岗位能上能下、员工能进能出”,实现企业的可持续发展和员工的自我价值。     

创新推动变革转型提升竞争力——中国国电相关产业创新与发展

十年前，我国电力市场引入竞争机制，打破垂直一体化垄断模式，实行“厂网分开”，在发电端放开竞争，组建了华能、大唐、华电、国电、中电投五大发电集团。十年来，中国国电集团（以下简称中国国电）在市场竞争中历练成长，以新能源和相关产业为特色推动企业转型，在发电集团中独树一帜。     

浅谈劳动用工制度的现状与改革

从1986年开始,企业在新招工人中实行劳动合同制。经过5年多的实践,它的优越性主要有以下几个方面:①对旧的固定工制度从根本上进行了冲击,建立起了一种新型的、在法制基础上的、与责权利相统一的劳动关系。②从制度上打破了旧的劳动管理模式,为彻底解决“能进不能出”的弊端打下了坚实的基础。③引进了竞争机制,使劳     

仪征化纤：向奋斗者看齐 把压力转化为动力

<正>仪征化纤始建于1978年，在45年改革发展历程中，筚路蓝缕，砥砺前行，在企业建设、改革和发展的不同时期，以先进企业文化建设为引领，逐步培育形成“两有”（领导心中有职工，职工心中有企业）“双靠”（岗位靠竞争、收入靠绩效）“三个不一样”（干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样）、“以奉献者为本、向奋斗者看齐、不让老实人吃亏”的治企原则，成为仪征化纤企业文化的核心价值理念，成为引领、激励和约束广大干部员工，战胜前进道路上各种困难和挑战的强大精神动力。     

创新电建企业人才培育方法

<正>创新是企业发展的根本动力,在中国电力工业建设跨越发展的过程中,浙江火电在人才培养体制上进行了大力创新,取得了新突破。打破常规培育人才。针对目前企业各类人力资源紧张状况,公司打破以往定向、定岗培养的模式,对新进企业的大学生通过"传、帮、带"锻炼和培养后,实行岗位初次见习分配和二次定岗分配制度,将原本局限于某个专业岗位的实习,扩大到多个专业岗位,让大学生选择自己更适合和喜欢的岗位,尽量做     

规范电网企业岗位体系建设

在现代化、全球化的背景下,企业的各项工作、产品和服务,必须达到国家、行业甚至国际通行的质量、安全、技术标准和管理规范,才能赢得广阔的市场空间和持续的发展能力。人力资源管理需要与企业发展要求相适应,建立起以能力为导向的岗位体系,保证清晰的岗位要求、合理的岗位配置、公平的发展机会及明确的成长路径,将为形成一套完善的现代化人力资源管理体系奠定坚实的基础。可以说,岗位体系建设是企业可持续发展的内在需要。公司岗位体系现状及问题岗位设置不够规范。岗位设置管理尚未形成以编定岗的机制,管理     

树立与时代相应的岗位观念

现在，我国已进入建设有中国特色的社会主义，发展社会主义市场经济的新时代。适应这一时代要求的岗位观念应该是靠能力上岗，靠敬业在岗，靠素质择岗。 １．靠能力上岗。能力是指一个人胜任某项工作的主观条件。靠能力上岗符合主观服从客观的规律。企业的用工标准相对人的主观条件是客观的，在短时期内是一定的不变的。因此，只能劳动者努力改变主观条件去适应企业的用人标准，而不能让企业降低用工的客观标准去迁就人的主观条件。靠能力上岗符合竞争规则。企业参与市场竞争，要优胜劣汰；人参与岗位竞争，也要能者上庸者下。企业明确竞争（用工）标准，劳动者正确估价自身条件。企业根据竞争规则选人用人，劳动者按自身条件择岗上岗。这样选人用人，择岗上岗符合竞争上岗规则，有利于人尽其才，有利于企业目标的实现。靠能力上岗符合公平原则。社会劳动有分工，人的能力有区别。能力不同岗位不同，贡献不同收入也不同。这是现实条件下的公平。 ２．靠敬业在岗。敬业是指专心致力于工作。有能力上岗，未见得就有能力长期在岗。因为能干好和干得好是两码事。只有真心敬业，全身心地投入工作的人才有可能把工作干好。因为，只有敬业，专心于工作，才能始终保持旺盛的工作热情，良好的精神状态。有敬业精...     

管理者之歌——记山东济宁电业局局长朱长富

“三改”要活力１９９３年,以朱长富为首的济宁电业局领导一班人,坚持“改革、发展、管理、提效”的工作方针,在全省电业系统率先进行了劳动、人事、工资三项制度的配套改革。“三改”工作中,他们处理好了４个方面的关系,即：“三改”与职工主人翁地位的关系;“三改”与稳定发展的关系;“三改”与安全文明生产的关系;盼望“三改”与期望值的关系。在三项制度改革中,朱长富审时度势,又大刀阔斧,将原来的２３个科室,精减合并为１０个,全局主业人员减少了近５０％,把一大批具有真才实学的能人推上了重要岗位。通过“三改”,发现…     

打破传统管理模式探索新的运行机制

近年来，秦皇岛电力公司以党的十五大精神为指针，从改变企业的小环境入手，认真把握和分析电力企业所面临的形势和任务，坚持深化改革，努力实现“两个根本性”转变，积极探索、大胆尝试市场经济条件下供电企业的发展之路，收到了较好的效果。 　　一、改革用人机制，推行“岗位靠竞争、晋升靠业绩、干部能上能下、工人能聘能解、分配能高能低”的动态管理 　　1997年电力企业招聘管理人员的做法，使多年不好解决的工作分配问题、职务安排问题，因采用“公开竞争”的手段，得到较好的解决。于是，他们以此为契机，经过研究论证，推出《管理…     

动态股权制——管理模式的创新

襄樊车桥股份有限公司（以下简称“襄桥公司”）的动态股权制,是以转换企业机制,提高经营效率为目标,以股份制企业中的“关键人”为主要对象,以将企业当年新增或减少净资产的一部分按贡献分配惩扣股权为主要形式,实施按劳分配,按资分配,按贡献分配“三位一体”的分配机制和竞争上岗的用工机制,从而在企业中形成强有力的激励、约束和竞争机制,实现企业资本和社会产业资本保值增值的整套制度安排。襄桥公司实施这一改革模式的基本做法是： 一、建立量化动态的人事管理制度。就是干部职工都处在一个科学、严格、公正、公开的…     

经纬公司：改革绘就“千帆竞发”新画卷

<正>在推进高质量发展进程中，经纬公司实施“三定三化两配套”改革——定机构、定岗位、定人员，建立矩阵化架构、精干化岗位、高效化配置的新型管理模式，配套完善机制和文化为活因子的柔性管理，建立起具有鲜明重组优势的现代企业管理体系，推动经纬公司勘探开发保障能力持续增强。今年5月，经纬公司继入选“创建世界一流专精特新示范企业”后，再次入选国务院国资委发布的“科改企业”名单。两次入选，为经纬公司高质量发展标注了新的奋斗坐标。