厂商“过河难拆桥”

现在，厂家调整经销商越来越频繁，经销商在调整中通常处于被动地位。尽管厂家调整经销商有各种各样的理由，但对经销商而言，自己毕竟付出了时间。精力。人力、财力，还动用了自己积累的销售网络。厂家说换经销商就换经销商，说搞多家代理就搞多家代理，这种现象势必造成经销商在心理上的不平衡。     

不得不防：经销商的N种“死法”

青岛北方国贸名酒销售公司总经理刘清法曾说过这么～句话：经销商只有创新才能活下来。这也是很多成功经销商的共同理念。后来在总结这些成功者的经验时，发现他们很多相似之处，即有超前的思路、完善的管理模式等等。总结经销商失败的案例，每个经销商都有不同的“死法”，这也可以说是“幸福的经销商都是相似的。不幸的经销商各有各的不幸”。经销商破产，会对厂商双方都产生影响，下面我们总结了一些经销商在思路、操作和厂家关系上的失误案例，希望能对厂家、商家起到一定的警示作用。     

如何教经销商做好市场

一个企业市场的成功与否。与经销商有很大关系。从某种意义上说，市场的竞争就是各企业经销商与经销商之间的竞争。如果一个企业的经销商不得力，这个市场肯定做不起来，还浪费了公司大量的资源。     

经销商如何与区域经理处好关系

有人说经销商和区域经理是鱼和水的关系，亲密无间，也有人说二者是博弈的关系，不是东风压倒西风就是西风压倒东风。两种说法不管正确与否，都反映了经销商和区域经理的紧密联系。也正是因为关系紧密，经销商和区域经理之间才会产生很多无法回避的矛盾。一方面经销商会把对厂家的不满发泄到区域经理身上；另一方面区域经理则为了完成任务，不断督促经销商压货、打款，甚至会把市场开发不利的原因全盘推到经销商身上。     

经销商最感激教会他经营的企业

很多经销商对我说，“代理一个好品牌固然重要，但最令我感激的是教会我做生意的人”。起点低、素质差、管理乱是经销商面临的普遍问题，销售人员对经销商说得最多的是“打款”、“发货”，很少有厂家会真正关注经销商的成长需求。除了产品之外，经销商急需管理、经营、财务、物流、人力资源等方面的知识。知识和管理是企业提供给经销商的增值产品，是在给经销商“雪中送炭”。     

不选最大、只选最好的经销商

寻找经销商的确很重要，可以说在白酒行业选择好了经销商就成功了一半。我选择经销商时遵循两个原则。第一。不找最有钱的，有钱的企业不一定是最佳的合作伙伴。首先他们不一定有思路，另外他们执行力也可能会比较差，因为它有钱囤货，但囤货势必损害其他经销商的利益。     

超级经销商的超前性调查

白酒行业正处于一个超级经销商诞生的时代。可以说，在相当长时间内，白酒行业经销商的角色不会消亡，但是和生产行业一样，少数品牌占领多数市场是必然趋势。白酒业经销商也是这样一个特殊的“行业”或者阶层．这个行业也会出现相当的集中度，集中的结果就是出现一批超级经销商：到目前为止，白酒经销商当中已经出现了一批这样的经销商。     

做个有技术含量的经销商

在《天下无贼》中，黎叔对火车上的劫匪说“我最恨你们这些打劫的了，一点技术含量都没有!”在酒水行业中。一些比较有实力的厂家，从心底也瞧不上经销商，认为他们主要的工作就是进货、卖货，没什么技术可言。实际上，作为一个在区域内稍有名气的经销商来讲，无不是身经百战，从残酷的市场竞争中生存下来的，可以说他们有很强的实战能力，有很高的“技术”含量。现在大的销售环境发生了变化，上游制造业和下游终端的整合基本完成，经销商整合也拉开了序幕，可以说，经销商以前的那些“技术”有的已经老化了，在这个大潮中，经销商想存活下来，想获得更大的发展，就必须让自己增加些技术含量，进行技术改造和升级。     

深度合作，变革期的商家突破口——来自河南的经销商转型案例

经销商转型是近几年我们频繁提及的话题，在迅速变化的市场环境下，经销商转型面临着许多机遇和挑战。作为产销链条的中间环节，经销商的转型必然不是孤立的，从某种意义上说，经销商的转型过程也是修正与厂家合作方式的过程。笔者近日走访了河南几家优秀经销商，他们提出并且正在实践着厂商深度合作的转型模式。与企业的深度合作，让这些经销商的经营管理内容正在发生着深刻改变。     

餐饮店反击自带酒水终端高门槛受到挤压——关于酒店内自开平价酒水超市的调查

最近一段时间，我刊在对陕西、河北、东北地区以及江苏的徐州等地进行市场调查时，陆续收到各地经销商反映的同一个问题，就是一些核心餐饮酒店内陆续出现了平价酒水超市。有经销商反映说，目前这种情况在各地有所增多，并表示他们对酒店内开设的酒水超市对市场操作产生怎样的影响表示关注。     

白酒进店 切勿大小通吃

近日，笔者与江西某白酒经销商闲聊时，这位经销商不无得意地说，他利用淡季做某一白酒品牌的铺市工作，工作进行得出奇的顺利，取得的效果非常明显。据这位经销商说，在他所处的县城的大、中、小酒店处处中都能看到他的货。但是，笔者却感到一丝忧虑，铺货面难道越广越好吗?为此，笔者咨询了具有多年酒类代理经验的徐经理，他谈到了几点经验。     

经销商如何应对产品质量问题

经销商A遭到某酒店经理愤怒的责问，原因是客人在消费经销商A代理的啤酒时，发现酒里有头发，直到酒店给客人免单、道歉方才了事。酒店要求经销商A给个说法，赔偿10箱酒，不然就扣下贷款。在协调无效的结果下，经销商A和厂家业务经理取得了联系，满心指望厂家给个说法，但令经销商A失望的是，该业务经理说，我们公司是国内知名企业不会出现质量问题，这件事情我们不会负责。     

我发现

做了这么多年经销商，到现在感觉我们经销商就像一个打工仔。一方面，企业在转嫁风险，而承担者只有经销商，我们要为厂家对抗各种压力；另一方面，商超的费用多如牛毛，明知得不偿失却不得不主动送上门，就像一个知道在被剥削却还要按时上班的打工仔一样．此外，如果是做流通就更赚不到钱了，量小利薄，付出的费用也不见得少。经销商在整个商业链的中间地带越做越艰难，上次我听一个朋友说，经销商必须转型才能生存，开始我还想，厂商关系在这摆着，经销商还怎么转型，后来看到很多朋友的变化，也看了一些报道，就发现，转型也不是没有方向。很多经销商要么在往生产者靠，要么往终端靠。     

激活经销商的几剂“猛药”

什么样的销售政策可以激活经销商？有人一定会说：返利越多经销商越喜欢；产品越好卖、利润越多，经销商越喜欢等等。然而，市场竞争越来越无情，厂家能够给予经销商的政策越来越苛刻。企业能够给予经销商的获利空间也越来越少。但是，如果企业在发展过程中一味地顾及自身利益，重心向渠道下沉，忽视经销商的积极作用，也会给渠道带来伤害。那么，厂家究竟采取什么样的政策，既可以实现销售，又可以达到激活经销商的目的呢？也就是说，给予经销商什么样的渠道政策，可以帮助经销商冲击销售量，最大限度地完成销售目标，从而实现企业和经销商双赢的局面呢？     

经销商：微利时代如何实现利润增长

<正>说农机经销商是微利经营，可能很多经销商朋友会有“英雄所见略同”的共鸣。据沃得农机最新的IPO招股说明书显示，11家核心经销商的整体毛利率处于2%～17%之间。正常情况看，传统的农机经销商，如果是代理国际一线品牌，毛利率当在5%～10%之间；如果代理国产一线品牌，毛利率当在7%～15%之间。看似较合理，但在存量市场销售规模持续下滑的情况下，这个毛利水平只能说是勉强维持。     

“知名集团”并非都是金字招牌

目前食品饮料行业的品牌集中化趋势非常明显，经销商可选择的知名品牌越来越少，于是大家把目光转向了这些大集团“下属公司”的产品。经销商的要求很简单，就是要用这些知名品牌的品牌效应，也可以说是用个名字，但恰恰是这个简单的要求，让很多经销商进入了陷阱。最近两年的糖酒会上，经常会出现打着知名饮料集团名义招商的产品。     

这是不是一个和五粮液发展规模相适应的渠道？

现在包括五粮液在内的名酒厂对经销商资源的争夺，不再是粗放式的，因为厂家承受了竞争压力，对经销商这个竞争平台也提出了更多的要求。所以经销商网络的整合调整问题变得要突出一些，也复杂一些。所以说渠道问题也是当前五粮液所必须面对和调整好的，甚至还需要思考，现有的渠道是不是一个和五粮液发展规模相适应的渠道。     

营销

新产品，经销商说，营销人语，经营之道，余世维管理     

轿车降价补偿谁买单

刚买的新车就“掉价”，而且多者上万元，少者数千元，让购车者心里很不平衡。有的找到经销商想要回差价，可经销商却说这是厂家行动，他们也无能为力。     

厂商“过河难拆桥”

<正> 现在,厂家调整经销商越来越频繁,经销商在调整中通常处于被动地位。尽管厂家调整经销商有各种各样的理由,但对经销商而言,自己毕竟付出了时间、精力、人力、财力,还动用了自己积累的销售网络。厂家说换经销商就换经销商,说搞多家代理就搞多家代理,这种现象势必造成经销商在心理上的不平衡。厂家调整经销商,会对经销商造成重大损失。因此,经销商从获得经销权的时候起.就要考虑如何长期稳定合作关系。感性经营,危险!商业是理性的行为,但本土经销商多数靠感性经营。下面的几种经销商就